Lo primero que nos puede venir a la cabeza es preguntarnos por qué asociamos el “Shopping”, un término anglosajón ya incrustado en nuestra cultura popular global, con “Mystery” que aun no sabiendo ingles podemos interpretar por su similitud fonética con el español.

El “Mystery Shopping” como técnica y el “Mystery Shopper”, (comprador/ cliente misterioso) en su rol de actor principal, es un profesional del marketing y/o investigación (de mercados) que comenzó con su trabajo ya en la década de los 40, del siglo pasado, aunque su inicial ámbito de aplicación consistía en medir la integridad de los empleados de la compañía que estudiaban.

Fue más adelante, cuando las empresas que lo encargaban descubrieron que, además, podía ser muy útil para obtener información específica sobre el nivel de servicio, que ellas mismas proporcionan, a sus clientes en sus distintos puntos de venta.

En definitiva, y en el ámbito que nos interesa, a través de sus actuaciones la organización cliente recibe un completo y detallado informe sobre la experiencia de compra que tienen sus clientes reales en sus diferentes puntos de venta.

Ese es el “feedback” que entregamos a nuestro cliente: el compuesto por las experiencias reales de un equipo de “Mystery Shoppers” que adoptan el rol de “clientes” cuando realizan una compra o consumen determinado servicio e, incluso contener el “mapa” del proceso completo de todas las fases por las que transita un sujeto desde que identifica su necesidad hasta que compra el producto o servicio que la satisface (Costumer Journey).

Un “transito” que puede ser tan corto como el de una compra por impulso o disfrutar de una cena en determinado restaurante o tan largo en el tiempo como la compra de un coche o la contratación de un gestor empresarial que nos puede llevar meses. Es una herramienta muy interesante del denominado “Design Thinking”.

El hecho de hacerse pasar por un cliente es para conocer, de primera mano, la calidad del servicio que la organización que nos contrata a nosotros presta en su día a día o para averiguar el comportamiento que tiene la competencia y poder saber qué puede funcionar mejor y qué no funciona.

El foco está en medir y evaluar la calidad en la atención al cliente.

Es importante señalar que es una de las técnicas más eficaces, más poderosa y más objetivas (en el trabajo de campo) de las que disponemos. Siempre se hace “de incógnito”, sin avisar y bajo unos parámetros controlados y homogéneos en todos los lugares sujetos a investigación.

Los resultados obtenidos no se pueden conseguir con ninguna otra herramienta y, además, puede ser combinada con otras técnicas.

Es esencial ser muy rigurosos y sistemáticos en las diferentes iteraciones.

¿Por qué debemos incorporar la variable de las iteraciones?

Para obtener resultados concluyentes el “Mystery Shopper” tiene que visitar la misma tienda en diferentes ocasiones, en distintos momentos de la jornada de venta para medir la respuesta de los empleados, por ejemplo, variando uno de los condicionantes externos:

·    la mayor o menos densidad (afluencia) de clientes

·   “representando” distintos perfiles de cliente (cliente preguntón, cliente racional, cliente exigente, cliente irascible, cliente maleducado que se queja por todo, etc.) para testar qué respuesta recibe en cada caso.

Por sectores podemos decir que los que más utilizan el “Mystery Shopping” son:

·       retail (por ejemplo, cadenas de tiendas)

·       automoción

·       hostelería (restaurantes)

·       distribuidoras de cines

·     sanidad (hospitales, centros de salud, consultas médicas, clínicas dentales, oftalmológicas, etc.

·       Web-Ecommerce, etc.

Por lo que podríamos denominar a los distintos investigadores con nombres como:

·       Mystery Shopper

·       Mystery Guest

·       Mystery Dinner

·       Mystery Market

·       Mystery Web-Ecommerce

·       Mystery Calling

·       Mystery Patient, etc…

¿Cómo se hace?

Los diferentes “Mystery Shopper” tienen que codificar (expresando cada tema en una escala numérica) la experiencia que han tenido agrupada por conceptos como:

·Atención al Cliente: ¿Cuánto tiempo esperaste para ser atendido?, ¿Grado de amabilidad? ¿Le acompañó a la entrada y salida? ¿Cómo de rápido fue el proceso de compra/ asesoramiento/ información? (Nombre del empleado)

·Formación del producto: (nombre del producto) ¿grado de claridad en la explicación? ¿le resultó útil para comprar el producto? ¿Le ofrecieron información postventa/instalación/ reparaciones, etc?

·Venta cruzada: ¿Le ofrecieron otros productos complementarios por el que se mostró interesado/a?, ¿Le resultó útil?

·Cierre de venta: ¿Finalizó el empleado la venta?,¿Le invitó a volver a visitar la tienda?

·Organización de personal: ¿Cuántos empleados hay en la tienda? ¿Van uniformados? ¿Visten adecuadamente el uniforme?

·Orden y limpieza: ¿la tienda estaba limpia?, ¿el lineal/estantería estaba ordenado? ¿olía bien? ¿Nivel del sonido musical? ¿Nivel de temperatura dentro de la tienda?, ¿Nivel de temperatura dentro de los probadores?

Con todos los resultados agrupados por áreas de estudio se elabora un informe en el que se expresan:

·       los resultados obtenidos en el trabajo de campo

·       se identifican áreas de mejora identificadas

se incorporan las recomendaciones que corrijan esas desviaciones y sirvan para incrementar el grado de satisfacción durante el proceso de compra y se traduzca en una subida de las ventas de la empresa cliente.

Valor añadido y supervivencia

En QLC sabemos que en un mercado cada vez más homogéneo, la necesidad de diferenciación es vital para la supervivencia de la empresa.

Incorporar ese valor es lo que marca esa diferencia, respecto a nuestros competidores, y es la llave que nos puede garantizar un lugar en el futuro más inmediato.

Conocer qué sensaciones tiene nuestro cliente en su “Customer Journey” es esencial para poder diseñar nuestro propio “journey” (negativas, positivas y aquellas que se puedan mejorar)

Casi, por mantener la prudencia, en cualquier ámbito donde el binomio producto/ servicio -precio es relevante, y tanto en el on-line como en el off line, el servicio de atención al cliente es un factor clave para la cifra de ventas y la rentabilidad de la compañía…

No quisiera terminar este breve blog sin recordar lo que Covadonga O´Shea, en su libro “Así es Amancio Ortega”, nos apunta sobre la filosofía que el hombre que creó el “imperio Zara” supo transmitir al estilo comercial que, todavía hoy, sigue funcionando en todas las tiendas que bajo sus distintos 8 nombres comerciales (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe) dan servicio diario a millones de clientes satisfechos, demostrando que la casualidad no es la razón de su merecido éxito.

Les dejo reflexionando sobre los “6 mínimos” del Grupo Inditex:

1.     Siempre, una mirada amable

2.     En la caja, una sonrisa

3.     El bolígrafo en la mano

4.     La encargada es la persona que más tiene que atender

5.     Los probadores son un punto de venta importante

6.     En toda la tienda, “paciencia”

Artículo realizado por Javier Espina CEO en QLC SLP

Seguro que al leer el título de este artículo se le vienen a la mente diferentes expresiones que en alguno de sus términos contiene la palabra LEAN y que han escuchado en su entorno profesional: Lean Manufacturing, Lean Construction, Lean Startup, Lean Management, Lean Logistics, ErgoLean o Lean Thinking que es el que nos ocupa.

Pero ¿qué significado tiene?, ¿están relacionadas?, ¿responden a algún concepto clave?

Si nos aproximamos al término desde el inglés por su traducción, nos encontramos que “lean” es carne sin grasa. Lean Thinking significaría “el pensamiento esbelto”.

La grasa, en procesos de empresa, podemos asociarlo con la ineficiencia, de manera que si eliminamos grasa sistemáticamente (parte no aprovechable = desperdicio) ganamos eficiencia.

El pensamiento esbelto consiste en eso: la filosofía de la eliminación del desperdicio que nos hace mejores…

Si tuviésemos que definir, por tanto, en una frase que es el “Lean Thinking” podríamos decir que es toda una metodología que tiene como único objetivo la mejora continua, reduciendo costes, elevando la productividad, la eficiencia e incrementando la calidad final.

Un objetivo que es entendido como “recursivo”, es decir, que siempre está en modo “encendido”. Cada ciclo iterativo busca la mejora del anterior.

De manera, que el planteamiento es sencillo: observar, obtener datos de forma continua y medir para corregir y eliminar aquellos procesos o tareas que no aportan valor al producto final o al cliente final.  

Como método tiene su propio lenguaje, sus palabras clave y una terminología que ayuda a entender la filosofía por la que nació y que encierran sus principios.

Eliminar pérdidas por demoras, ineficiencias, fallos en los equipos o en el proceso de trabajo, interrupciones, movimiento excesivo, pérdida de productividad y un largo etcétera de situaciones que persiguen la excelencia, la calidad y la creación de valor para nuestro cliente, que se sitúa dentro del modelo como lugar central desde el que analizarlo todo.

Es la “eliminación del desperdicio” o la suma de ellos. Una “muda” que tenemos que hacer desaparecer y con ello ganar valor para el cliente siendo mejores en nuestro trabajo.

El concepto de desperdicio puede hacer referencia a 8 distintos ámbitos. Pueden existir desperdicios relacionados con la información, con los procesos, con el entorno físico, con el equipo humano, etc. (“Muda” Transporte, Inventario, Movimiento, Esperas, Sobre-producción, Sobre-proceso, Defectos y Mal uso de las competencias)

¿Cuál es el coste de una mala comunicación interna o de unos departamentos “estanco” que no se comunican entre sí?, ¿con qué datos “útiles” tenemos que trabajar y con cuántos trabajamos que no necesitamos?, ¿cuántas personas tienen que aprobar una decisión o supervisar una tarea determinada?, ¿la responsabilidad de éstos es clara o está difusa?, ¿dónde tenemos “cuellos de botella” por este tipo de situaciones?

Sin embargo, y manteniendo presentes las preguntas que acabamos de formular, lo realmente innovador del pensamiento Lean es que no sólo es una reingeniería de procesos dentro de la compañía con la que se pretende llegar a una determinada escala o magnitud que se establece como objetivo y al que el equipo humano debe supeditarse. Es mucho más, porque el motor de mejora surge desde el equipo humano y el objetivo de mejora se entiende como un escalón al que se consigue llegar, y desde el que nos impulsaremos hasta el siguiente nivel de mejora o próximo escalón de una escalera sin fin dentro de nuestra casa LEAN.

Las figuras de la escalera y la de la casa, que aparece en la fotografía de inicio, nos ayuda a entender visualmente en qué consiste el modelo LEAN THINKING.

La casa LEAN se construye gracias a los cimientos de trabajo en equipo, retos y “Kaizen/ Kaikaku” sobre el que podemos ya sustentar las dos columnas o pilares que soportan la cubierta del LEAN THINKING (y que consiguen aumentar la productividad, mejorar la calidad de productos o servicios y garantizar la estabilidad de los procesos):

1. La mejora continua/ y radical (concepto LEAN y sus herramientas)

2. las personas (y lo importe de su desarrollo)

Además, podemos decir que el pensamiento LEAN se expresa en sus 5 principios básicos:

1. Definir valor desde la perspectiva del cliente (IDENTIFY VALUE)

2. Identificar flujo de valor (IDENTIFY VALUE STREAM)

3. Optimizar el flujo (FLOW)

4. Extraer valor y producir por el “tirón” del cliente (PULL)

5. Buscar permanentemente la perfección (PERFECTION) mediante los “talleres de mejora” en equipo o “Kaizen Events” donde se observa y analiza el proceso creando el “Mapa de Flujo de Valor” actual. Después de diseña el “Mapa Futuro” que permitirá implementar los cambios acordados para medir el “GAP” de resultados obtenidos y que se presentarán a la dirección.

Es ahora, por primera vez, cuando podemos hablar de que “creación de valor” y de la “estabilidad de los procesos”.

Tenemos que entender que las actividades aportaran valor sólo cuando:

• El cliente está dispuesto a pagar por ellas

• La actividad transforma un producto o un servicio

• Se han de realizar a la primera (correctamente).

Con respecto a “la estabilidad de los procesos” decir que aparece en escena, porque sin ella no es posible entender otro de los conceptos centrales del pensamiento LEAN, que es el “FLOW” o flujo y que tiene por objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza, documento o servicio, y que permite descubrir problemas relacionados con la calidad.

Es posible que hayan oído hablar del “ONE PIECE FLOW” o flujo de una sola pieza. Otro concepto esencial para entender el LEAN MANUFACTURING y que, para no dejarlo huérfano de explicación, diré que se basa en los principios de “just in time” o “pull system”.

Se produce sólo lo que el cliente demanda y donde cada área de trabajo se especializa en una actividad en particular y provee las piezas, de una en una dentro de un esquema de producción lineal y continúa.

La teoría se desarrolla a partir de la búsqueda de mejora de la producción por lotes, y se constata que reduciendo el número de piezas de lotes a 1 solamente, las piezas fluyen de manera constante en todas las áreas de producción porque la pieza individual nunca se detiene durante el tiempo de transformación.

Por eso, el flujo ideal es el de “una sola pieza” (no el comentado por lotes) que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni colas ni esperas, y al ritmo (“Takt Time”) que exige la demanda (“Pull”).

Por tanto, los principios de funcionamiento cuando se produce siguiendo el método ONE PIECE FLOW son:

• La producción y su ritmo (Takt Time) es definido por la demanda de nuestro cliente y se mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Sólo se produce si el cliente lo demanda. Si no hay demanda no hay producción.

• No hay un pedido mínimo. Se produce la cantidad pedida por el cliente.

• Cada etapa del proceso tiene que ser capaz de hacer las 3 siguientes actividades como parte de su ciclo normal de trabajo:

1. Inspección de entrada el producto para asegurar que sea perfecto (desde la estación anterior).

2. Fabricación siguiendo las especificaciones del cliente

3. Inspección de salida o entrega

• Una etapa del proceso “entrega” material sólo cuando las etapas siguientes (que se entienden como el cliente) lo demandan (sistema Pull) a través del sistema de reabastecimiento “Kanban” o señal de control de stock.

Pero regresemos al concepto LEAN THINKING, porque aún no hemos hablado nada ni de las herramientas ni de los beneficios.

Para afrontar con éxito en una organización la adopción y aplicación de la metodología LEAN son necesarias, además de la colaboración plena del equipo humano, un conjunto de herramientas (alguna de las cuales ya hemos nombrado) que enumeramos a continuación:

• “5S” (según se nombran en japonés)

• Mapa de flujo de valor o “Value Stream Map”

• “Kanban” o señal de control de stock

• Trabajo estandarizado

• Gestión visual

• “Jidoka” o auto-calidad

• “Poka-Yoke” o sistemas de prueba-error

• Cambio rápido de tareas (SMED)

• “Heijunka” o nivelación de la demanda

• Gestión de la capacidad

• “Spaguetti Diagram”

• “Service Transction Box”

• Gestión de colas

• Formato estandarizado de resolución de problemas “A3”

Con respecto a los beneficios, tenemos que señalar que se obtienen tanto en el ámbito de las operaciones porque no se tiene un exceso de inventario, expediciones innecesarias o demasiadas inspecciones visuales en cada proceso, como en el de las personas, ya que se mejora la participación del equipo humano (que están constantemente buscando mejoras) y en su seguridad en el trabajo.

Y, con ello como última derivada (de ser más eficientes, de reducir costes originados por la "no calidad", por tener menos inventarios o mayor satisfacción del cliente) se consigue un resultado económico cuantificable en euros que contribuye al éxito a largo plazo y en el crecimiento de la empresa.

Muy recientemente, en noviembre del pasado año, Siemens hizo públicos los resultados tangibles de la adopción de su proyecto LEAN THINKING y los beneficios que ha conseguido la organización en los últimos 3 años.

Sólo citaré tres de los más significativos por su concordancia con los ámbitos aquí comentados como son el de operaciones, el equipo humano y el de resultado económico:

1. En el primero, gracias a esta metodología, ha conseguido una reducción del “lead time” (tiempo desde que se inicia el proceso hasta que se finaliza) de 16 días en apenas un año (de 31 a 15 días desde principio del 2015 a finales de 2016)

2. Respecto del equipo humano, el grado de satisfacción de los delegados creció 25 puntos en el mismo periodo (2015-2016) aumentado del 52% al 77%.

3. Han conseguido un ahorro de más de 180.000 euros en el periodo de referencia.

Lean Thinking es, por tanto, un modelo probado y de enorme éxito que desarrolló, en Japón, el ingeniero Kaoru Ishikawa después de estudiar la experiencia de Toyota y que es aplicado a entornos tan diversos como la fabricación de coches, trenes, aviones, la construcción o la industria de viajes, que exige a la empresa que lo aplica un cambio de paradigma por:

• No esconder los problemas

• Identificar y solucionar esos problemas donde se generan (favoreciendo la mejora continua)

• La delegación de tareas y el acotamiento de las responsabilidades en cada nivel de la estructura se imponen a la cultura del clásico “ordeno y mando”

• Poner el foco en el “Flow” del proceso (reduciendo el “lead-time”) y no sólo en los resultados

• Trabajo en equipo

• Gestión visual

Para profundizar y ganar en detalle, por su complejidad, recomiendo el libro “Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”, (Daniel T. Jones y James P. Womack) y si les interesa, pero no disponen del tiempo necesario para leerlo, les adjunto un video sobre los 4 principios del LEAN MANAGEMENT. Encontraran en sus poco más de 2 minutos ideas que poner en práctica… (https://youtu.be/wfsRAZUnonI).

¡Qué lo disfruten!

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO en QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA y ADE nº colegiado 11.534

No hace falta recordar que los entornos competitivos en los que operamos la mayor cantidad de las empresas son cada vez más homogéneos, globales y digitales por lo que la “improvisación”, el “azar” o la “suerte”, simplemente no tienen cabida.

No voy a negar que exista la posibilidad de contar con el viento a favor que pueda proporcionarnos determinado golpe de suerte, pero lo que resulta clave en la empresa es saber hacia dónde ir y cómo llegar hasta allí, es decir, contar con una estrategia clara, un plan operativo y de control bien estructurado, por programas, que nos permitan conseguir aquellas metas que hemos identificado como diana.

Probablemente no de manera inmediata, pero con la ayuda de distintos indicadores podremos saber si vamos según lo previsto…

Esto cada vez tiene más importancia porque, por ejemplo, el saber detectar las necesidades cambiantes de tus clientes, cada vez más exigentes, es algo que, además de muy complejo, es bastante costoso porque necesitas buenos equipos multidisciplinares de profesionales y buenas herramientas para medir, seguir y analizar un montón de datos…

El Naming y la Propuesta de Única de Valor es sólo una pieza más en el complejo engranaje de la puesta en marcha de nuestro plan de marketing, pero que contribuye de manera importante en la aportación de valor real.

Es el comienzo de todo. La generación de un nombre (de marca o compañía) es mucho más complejo de lo que podemos suponer. Es consecuencia de un proceso creativo con una enorme carga de contenido técnico y de análisis multivariable.

Un nombre (por ejemplo, de una compañía) tiene que condensar en una sola palabra seguida de una corta frase, toda la capacidad tecnológica, de producción o de servicio, su “know how”, la identificación con su sector de actividad y los valores, atributos, emociones y experiencias que la hacen única y diferente de la competencia.

Es todo un “milagro” (si se me permite la expresión) y una combinación extraña de emociones consecuencia del duro trabajo que es necesario invertir en su nacimiento.

Podemos decir que hay 4 características mínimas (CACO) en la construcción del nombre de marca y es que sea: Claro, Atractivo, Creativo y Original.

Y todos ellos tienen que ser el reflejo de la identidad de la marca, de sus valores, atributos, experiencias y emociones que la marca quiere transmitir a sus clientes en su primera impresión.

Proceso de creativo

Existen diferentes métodos y formas. Particularmente diré que prefiero el método Business Model On Canvas como paso previo y fórmula complementaria al “diseño de la Propuesta de Valor”. Pero todo puede empezar definiendo en pocas palabras cuales son:

• La identidad de la marca

• Los valores que las sustentan

• Los atributos que pueden ser asociados o evocados por ella

• Las experiencias que deseamos generar a nuestros “stakeholders”

• Y las emociones que queremos que tengan de nuestros productos/ servicios

Con todo ello, tenemos que empezar a “jugar” libremente, en la que todos los integrantes de ese equipo “creativo” busquen asociaciones entre ellas, construyendo nombres compuestos, palabras relacionadas, etc. Eso es lo que técnicamente se denomina “Brainstorming” o tormenta de ideas.

Algo que resulta imprescindible es que sea libre y que no se censure nada de lo que se diga entre las cuatro paredes en las que estemos “encerrados”.

En el siguiente paso de este proceso creativo tenemos que definir el segmento de mercado al que está dirigida la marca.

Esto nos ayudará a conseguir “coherencia y consistencia” de marca ya que tiene que no sólo tiene que ser compatible con sus atributos, valores y experiencias, sino que tienen que funcionar como potenciadores o impulsores de todo aquello que se identifica con la marca.

El último toque del proceso es que se cumpla la regla PFCD (Positivo, Fácil, Corto y Duradero en la mente del potencial cliente)

Desde el nacimiento o de mayor…

La aplicación del Naming puede ser, como ya hemos avanzado, desde el nacimiento de la idea de negocio o una vez que esta ya tiene un recorrido en el mercado. Si ya existe y tiene cierta relevancia entonces, lo que hacemos es “desarrollar la marca”.

Desarrollo de tu marca:

Es muy importante, si la empresa o marca cuenta con un recorrido previo, porque entonces es esencial analizar la imagen que ya existe de la marca/empresa para poder señalar aquellos aspectos “core” (nucleares, esenciales y por la que es conocida la marca) de los que no lo son tanto, y podemos considerarlos accesorios para afrontar el “restyling” o reformulación de la marca o nombre.

El objetivo finalista del proceso de reformulación es que la nueva imagen se ajuste adecuadamente a la nueva formulación estratégica y cumpla con su función, que no es otra, que resulte utilizable, práctica, diferenciadora y evocadora.

Implantación

Una vez que concluye la fase más importante que es la de creación del “símbolo”, recordemos que lo máximo a lo que podemos aspirar es que se convierta en icono (Nike, Apple y tantos otros ejemplos) lo siguiente que tiene que ocuparnos es la implantamos del nombre o marca dentro de la organización.

Puede parecer algo menor, pero no lo es en absoluto.

Si aceptamos que el verdadero posicionamiento es el que sucede en la cabeza de nuestros clientes, el poder contar con una herramienta de evocación tan potente como un buen nombre de marca potenciado por una frase corta que subraye aquello que nos hace diferentes o mejores, respecto de nuestra competencia (Propuesta de Única de Valor o PUV), no es algo de lo que podamos permitirnos prescindir.

La Propuesta de Única de Valor (PUV), según Neil Patel, tiene que constar de los siguientes elementos:

• Un título, que resuma el beneficio que ofrecemos al cliente.

• Un subtítulo, donde detallamos (brevemente) nuestra oferta (a quién y por qué)

• Tres puntos donde enumeramos los beneficios/ características diferenciales del producto/servicio

• Un elemento visual (vídeo o imagen), que amplíe tu mensaje.
  

Podemos decir que los “imprescindibles” son los dos primeros, pero en términos de comunicación digital (por ejemplo, en nuestra landing page) el elemento visual cobra especial relevancia. Es mucho más natural de consumir, más fácil de compartir, más efectivo para conseguir relevancia e, incluso, puede llegar a ser viral…

La propuesta de valor es el “primer ladrillo” sobre el que construir nuestra estrategia de marketing y sin una propuesta de valor (clara) perdemos la posibilidad de guiar a nuestro target hacia nosotros y reducir su incertidumbre/dudas a la hora de tomar la decisión de comprarnos.

Desde el momento en el que se apruebe el diseño, la marca y el PUV serán un solo elemento. Una única forma en la que se presente nuestra empresa o producto.

Por tanto, el trabajo de integración y difusión de ambos elementos es imprescindible dentro del proceso de construcción y desarrollo de marca.

La decoración del local de trabajo, la oficina, el envase, los diferentes soportes de comunicación corporativa, las tarjetas de visita, la papelería, el diseño del sitio web, las acciones en redes sociales, los distintos soportes para la publicidad y acciones de marketing, etc. todo tiene que ser adaptado para que su resultado final frente a nuestros Stakeholders siempre sea complementario entre sí, potenciador e, incluso, evocador de experiencias y emociones que nosotros queramos transmitir a nuestro “target”.

Subrayar, que si este proceso no es desde el momento de inicio de la actividad o desde el nacimiento (por seguir con la terminología que estamos utilizando aquí) y estamos hablando de un “restyling “la adaptación tiene que ser progresiva.

Desde la utilización de la anterior imagen y la nueva en un mismo entorno donde es presentada la nueva, pasearemos a una convivencia diseñada para morir en el corto plazo con la imagen antigua a la sola utilización de la nueva para ir construyendo por “sedimentación” su nueva imagen.

Será necesario contar con un plan de seguimiento y evolución de la marca/ nombre donde poder evaluar tanto el impacto, la aceptación como la construcción de esos nuevos atributos, valores, beneficios o experiencias por los que seremos identificados por aquellos que queramos que sean nuestros clientes.

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing 

Cuando nos referimos al término acuñado por Accenture de “fuerza de trabajo líquido”, es probable que no sepamos que tal denominación hace referencia a una de las más atinadas y lúcidas caracterizaciones de la modernidad que nos ha tocado vivir. En palabras de Zygmunt Bauman, “surfeamos en las olas de una sociedad líquida siempre cambiante -incierta- y cada vez más impredecible”

Sin querer entrar en el aspecto más profundo y sociológico del adjetivo que tan hábilmente utilizó el autor polaco para construir su tesis más conocida y respetada (aunque recomiendo vívidamente la lectura de “la vida líquida” o “ tiempos líquidos” ), Accenture une bajo un mismo sintagma, compuesto de tres palabras, a dos pensadores de siglos y realidades sociales tan distintas como Marx y Bauman para unir, en un todo continuo, el pasado, el presente y el futuro más probable en la organización del trabajo de las empresas que ya se asoman al vórtice del mundo digital.

Una nueva denominación que incorpora y se beneficia de los atributos de la “marca líquida” de Bauman, para conceptualizar una realidad digital marcada por unos tiempos de respuesta y adaptación cada vez más cortos y donde tanto el conocimiento como la tecnología, junto a las 3 T´s que predica el Sr. Roig, fundador de Mercadona, (Trabajo, Trabajo y Trabajo) se muestran como los ingredientes imprescindibles de la receta del éxito.

La empresa que pretenda vender productos, servicios o ideas tiene ante sí una compleja ecuación que le enfrenta al paradigma digital.

El “Opting Out” (el negar o querer quedarse fuera) de la revolución digital no es una opción. Como me decían a veces de pequeño, la respuesta es sí o sí.  Y esto lo cambia todo en el mundo empresarial, las estrategias, los modelos de negocio, los procesos internos, la relación con los “stakeholders” y la fuerza de trabajo.

Las organizaciones empresariales demandan profesionales de altas capacidades, rápida adaptación a un entorno en continuo cambio, gran capacidad de aprendizaje de sus equipos humanos multidisciplinares, herramientas de gestión y análisis cada vez más sofisticadas y sistemas de información capaces de explotar grandes volúmenes de datos desestructurados…

Es decir, además de tecnología y mucho trabajo necesitamos equipos que sean capaces de mantenerse al día, en cada una de sus disciplinas, porque esto en sí mismo se convierte en una ventaja competitiva respecto a aquéllas que no reaccionen a la nueva realidad.

¿Pero cómo podemos hacer que los equipos actuales de las empresas se enfrenten a esta realidad y se mantengan encima de la “ola” que tienen que surfear?

Personalmente creo, que la clave está en ofrecer a nuestro cliente y, desde fuera de su organización, soporte técnico, formación y el asesoramiento adecuado, de manera proactiva y programada, que ayuden a sus actuales equipos de personas a adaptarse, con rapidez y solvencia, a las continuas demandas de un entorno ferozmente competitivo y en perpetuo cambio.

Significa, ser capaces de incorporar nuevas estrategias en la “fuerza de trabajo” que incorporen a las empresas capacidad de reacción ante la nueva demanda (atender nuevas necesidades de sus clientes), capacitación, experiencia e innovación en 3 ámbitos concretos: desarrollo de habilidades, planificación de proyectos y estructura organizativa.

·       Habilidades: la capacidad de aprendizaje continuo se convierte en una competencia básica para la propia organización empresarial, por la necesidad continua de adaptación y de incorporación de nuevas “habilidades” (re-skills), que no serán solamente técnicas sino también sociales y de creatividad, que le ayuden a un desempeño que las “máquinas” no pueden hacer.  Los equipos necesitan “re-aprender” por la incorporación, por ejemplo, de herramientas para mejorar la toma de decisiones y mejor conocimiento del cliente (inteligencia artificial y la ciencia de datos como la ingeniería de sistemas de información y de decisión).

·       Proyectos: por la complejidad de las soluciones que las empresas, de la era digital, tienen que ofrecer a sus clientes es necesario redefinir los conceptos de “fuerza de trabajo” y de colaboración (con sus stakeholders), tanto por razones técnicas, operativas como económicas y de viabilidad empresarial. Las empresas no pueden redimensionar continuamente y por proyecto a sus equipos humanos sólo con recursos internos. Deberán pensar cómo redimensionarlos y re-equilibrarlos con recursos internos (sus actuales equipos), profesionales independientes (autónomos/ freelancers), socios estratégicos (otras empresas que asuman el rol de socio temporal) y la tecnología (soluciones en la nube de gestión, almacenamiento y colaboración desde cualquier lugar 7/24/365) necesaria para ser eficaces en la implantación o venta de esas nuevas soluciones que les demanda el mercado, pero manteniendo el control del proyecto.

·       Organización: todo lo que acabamos de comentar implica necesariamente cambios profundos en la estructura organizativa de la empresa y sus estilos de liderazgo. La primera derivada es que se “aplanaran” los organigramas y serán mucho más flexibles. Se necesitarán personas capaces de liderar equipos de trabajo multidisciplinares, de edades, expectativas y valores diversos donde las expectativas se expresen en términos claros, el “feedback” sea continuo, el trabajo colaborativo y la toma de decisiones sea mucho más rápida y cercana a la información obtenida en tiempo real.

Al contrario de lo que inicialmente se puede pensar de la empresa de la era digital, la tecnología no es el pilar central sobre el que pivota el valor diferencial de la organización. La tecnología, como siempre ha sucedido es una herramienta, una potente herramienta, pero lo nuclear son las personas.

Las personas deben ocupar ese centro en la revolución digital como factor diferenciador, estratégico para la compañía y polo de innovación. 

Por mi experiencia como CEO en QLC, las empresas advierten la velocidad de los cambios a los que tienen que hacer frente, que les afecta con independencia de su tamaño y su preocupación es acertar en el cómo.

Valoran mucho que seamos capaces de entender su realidad empresarial para ayudarles a redimensionar tanto su fuerza de trabajo como el espacio físico donde seguir “peleando” para seguir siendo competitivos, por ejemplo al reducir sus costes fijos (muchos “pocos” hacen un mucho menos) o a transformar parte de ellos en variables, acompañándoles en su transición digital, reforzando su seguridad y protección de datos u ofreciéndoles la posibilidad de externalizar áreas como la financiera o la legal de su estructura interna.  

No olvidemos que para dentro de muy poco, el 2020, se estima que más del 40% de los empleados de las empresas estadounidenses sean “freelance”. Una tendencia de fuerte crecimiento ya que era sólo un 10% hace un par de años.

Respecto a la composición de esa “fuerza de trabajo” (o de las plantillas), de nuevo, la diversidad y la convivencia de diferentes perfiles de trabajadores “internos y externos” será una realidad. Los consultores trabajando dentro del cliente son 7% más que hace un año, y son el corazón de los servicios profesionales y en tan solo 10 años los “millennials” conformarán el grueso de la fuerza de trabajo en las compañías (algunas previsiones lo cifran en el 75%).

El gran riesgo de quedarse fuera es la pérdida de la posición competitiva.

Los cambios son tan rápidos y relevantes que quien no esté “en movimiento” no tendrá la posibilidad de recuperar la posición que tenía en su mercado de referencia porque los esfuerzos que debería hacer para recuperarlo serán, simplemente, inasumibles…

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP y doctor en Ingeniería de Sistemas de Información

¿Sabías que en el Modelo 347... pueden existir discrepancias entre los importes declarados por el cliente y por su proveedor?

En efecto, así sucederá si el cliente registra en su contabilidad la factura del proveedor en un período trimestral distinto al de la emisión de la factura.

¿Debe el autónomo o el empresario incluir en el Modelo 347 las operaciones de seguro?

El criterio de Hacienda conforme al artículo 33.2.a) del Reglamento General de las actuaciones y los procedimientos de gestión de inspección tributaria, es que los autónomos y los empresarios no tienen la obligación de incluir estas operaciones en el Modelo 347.

Para más información, accede desde aquí a la consulta de la DGT V2285-14.

¿Sabes cómo agregar el Modelo 347 a la Plataforma de Informativas de la Agencia Tributaria?

La AEAT ha publicado un video donde se explica cómo agregar el modelo 347.

En este enlace te lo facilitamos: http://youtu.be/QQO591jKnDg

Y no te olvides... el próximo 28 de febrero de 2017 finaliza el plazo de presentación del modelo tributario 347, sobre declaración anual de operaciones con terceros.

¿Sabías que una mejora en el área financiera de tu empresa puede representar uno de los más importantes factores que mejoren la rentabilidad final de tu negocio?

Desde el mismo momento fundacional en la que una empresa inicia sus primeros pasos y a lo largo de la vida de una compañía, hay aspectos clave que siempre tienes que tener bajo control y que no permiten demora. Te enumeremos algunos de ellos:

1.   Contar con un sólido plan de negocio y de contingencias

2.   Conseguir financiación en las mejores condiciones de mercado cuando la necesites

3.   Tener una estructura ágil y bien dimensionada

4. Una ubicación ideal: no olvides aquello de "localización", "localización", "localización"

5.  Tener control sobre los aspectos normativos y de legislación aplicable en cada uno de los territorios donde opero.

Hoy, a diferencia de hace pocos años, también las empresas medianas e, incluso, las más pequeñas pueden aprovecharse de las ventajas de contar con la ayuda de un  consultor financiero y empresarial que te ayude a implementar, por ejemplo, herramientas financieras, un ERP, para que cuentes siempre con la mejor información en tu toma de decisiones, en tiempo real y, por ejemplo, desde tu móvil.

Una manera distinta, más sencilla y muy intuitiva de incorporar una de las muchas ventajas asociadas a una correcta dirección financiera de tu negocio, que además por ser externa significa que no tienes la necesidad de integrarla en tu plantilla y, por tanto, no carga tus costes laborales.

Un profesional, con una demostrada trayectoria profesional, que hará las funciones de un director financiero capaz de aconsejarte y ayudarte a establecer una estructura más flexible, asistirte como experto ante las entidades financieras para, entre otras cosas,  mejorar las condiciones de financiación, contribuir a optimizar toda un área clave, como lo es la financiera, para que no "gastes" tu dinero en errores que podías haber evitado por una mala decisión en la gestión con tus proveedores, en tu almacén, de tesorería, de deuda, en la propia elección o gestión de los recursos humanos asociados al departamento financiero y, en última instancia cuando ya es irreversible, en el legal colaborando activamente con el equipo jurídico que dispongas a tal efecto.

Por tanto, la dirección financiera externa puede convertirse en un agente impulsor y de cambio, dentro de tu empresa, porque te ayudará a diseñar e implementar políticas y procedimientos internos, compromisos con clientes, empleados, proveedores y terceros que además, de reforzar tu código ético, irá construyendo una serie de atributos que refuercen la marca por la que eres conocido en el mercado y por la serás identificado, de manera positiva y distinta, convirtiéndose en elemento diferenciador que te separe de tus competidores, asegurándose del cumplimiento integral de la legalidad vigente.

Cuando llegue el momento del crecimiento, desarrollo y expansión de la empresa y tengas que invertir en tecnología, adquirir nueva maquinaria o hacer frente a la compra de nuevas instalaciones o inmuebles es seguro que tu compañía necesitará acudir fuentes de  financiación adicional.

Es en ese momento, de nuevo clave para ti y para tu negocio, cuando el papel de un director financiero externo, con experiencia y sólidos conocimientos, mejora tu posición de negociación frente a las entidades de crédito que te ayude a elegir como “Partners”, porque te proporcionará las herramientas objetivas que vas a necesitar para acreditar cuáles son las fortalezas de tu empresa, su situación en el mercado en el que tienes presencia, niveles de endeudamiento a corto y largo plazo, escenarios futuros de ingresos y, en definitiva, todos aquellos informes financieros y documentación que necesites aportar para hacer viable la operación.

Un consultor financiero externo, a través del conocimiento y de instrumentos operativos, como el ERP que antes mencionamos, es capaz de poner a disposición de tu empresa y de ti, como gestor de la entidad, de toda la información que necesites, actualizada y fidedigna para que las decisiones que debas tomar en el ámbito del “Management” o de gerencia siempre tengan un respaldo real, objetivo y contratado por un experto que no comprometan la rentabilidad actual o futura de tu negocio.

En definitiva, es tener la capacidad de poder generar presupuestos, analizar periódicamente los resultados provisionales y corregir a tiempo las desviaciones que sean detectadas.

Todo esto, te ayudará a dimensionar de manera óptima tu plantilla, contribuirá a validar a tus proveedores, de acuerdo a los estándares de calidad que hayas adoptado, y será de máxima ayuda en los períodos de alta capacidad, de liquidación, de pago de salarios, de facturas, etc. y siempre pagando por ellos sólo lo necesario.

Como podrás apreciar, es un importante campo de acción para la dirección financiera externa y un activo irrenunciable para tu empresa.

Quizás, sea un buen momento en el poder reflexionar sobre algunas preguntas que podrían serte útiles en la mejora de tu gestión al frente de tu negocio:

· ¿Cuentas con un plan de negocio detallado por líneas de actividad con un  presupuesto financiero vinculado?

· ¿Tienes previsto un Plan de Contingencia y un presupuesto alternativo con los márgenes de maniobra que te define este plan?

· En tu proceso de toma de decisiones, ¿Con qué frecuencia no dispones de datos reales de explotación cuando te hacen falta?

· Y, cuando los pides como soporte a tus decisiones, ¿cuánto tiempo necesitan tus colaboradores para entregártelo?

· Además, de tu experiencia, habilidad, conocimiento de mercado y competidores ¿consideras que un mejor control fiscal, contable y normativo es determinante en tu resultado final operativo?

· ¿Con qué margen de tiempo cuentas para revisar los pagos con los que haces frente a tus obligaciones fiscales, contables, y laborales?

· ¿Tu empresa cuenta con procedimientos detallados de contratación, selección de personal y evaluación de proveedores?

Como sabrás, ahora, también las PYMES pueden afrontar el obligatorio cumplimiento normativo  o “Compliance” con la misma garantía con la que siempre han contado las grandes corporaciones, gracias a la contribución de nuestros despachos profesionales.

Reducimos el riesgo de la empresa frente a ulteriores responsabilidades civiles, administrativas, tributarias, laborales e, incluso, penales que el desconocimiento o la falta de previsión en la toma de decisiones pueden traer consigo.

Si consideras que aún existe un margen de mejora dentro de tu empresa, que no consigues la rentabilidad que esperabas, después del esfuerzo conjunto que hacéis todos cada día en tu empresa, o “sientes” a tus competidores demasiado cerca, creo que QLC puede ayudarte a generar valor, optimizar tus procesos internos, adecuar tu dimensión y estructura, prever el impacto que puede tener el cumplimiento normativo en tu cuenta de resultados y, en definitiva, mejorar tus resultados y ahorrar allí donde es posible porque, seguro, que podrás emplearlo de manera más productiva.

Artículo realizado por: Sergio Gayoso Merino CLO y Javier Espina Hellín CEO de QLC SLP

El Big Data o "datos masivos" es un término que hace referencia a la “gestión” de una ingente cantidad de datos que supera la capacidad del software convencional para ser capturados, administrados y procesados en un tiempo razonable con la intención de aprovechar la información que se derive de su manipulación masiva. Lo novedoso es que se puede utilizar para saber posibles, estadísticamente hablando, comportamientos futuros mediante el uso de la minería de datos masiva y los modelos predictivos. Los campos de aplicación son innumerables pero en el ámbito empresarial podemos citar el análisis de negocio, publicitarios, los departamentos de recursos humanos, consumo y ventas cruzadas, etc.

¿Cómo se generan esos datos y de dónde provienen?

Lo cierto es que todos nosotros los generamos, habitualmente sin conciencia, y cada segundo. Podemos distinguirlos según su procedencia:

·     Generados por nosotros: cuando enviamos un correo electrónico, utilizamos nuestras redes sociales, utilizamos un ERP, incluimos registros en una base de datos o introducimos datos en un EXCEL se crean nuevos datos y metadatos susceptibles de análisis que pueden ser analizados.

·      Transacciones de datos: las llamadas o la transacción entre cuentas generan nuevos datos relevantes. Un ingreso de una cantidad de euros se traduce en un movimiento en determinada fecha, hora y lugar concreto, entre unos usuarios registrados de una o más entidades bancarias. Más metadatos.

·       E-marketing y web: al navegamos por internet dejamos un profundo rastro y gran cantidad de datos por nuestra interacción con el sitio. Se utilizan una gran variedad de herramientas de tracking con fines de marketing y análisis de negocio. Por ejemplo, los simples movimientos de nuestro ratón quedan almacenados en mapas de calor, además del tiempo que estamos en esa página, el nºde clics, los abandonos de la página, etc. Basta sólo con analizar la información contenida en un informe de Adwords por ejemplo.

·    Machine to Machine (M2M): o tecnologías que comparten datos con otros dispositivos: medidores, sensores de todo tipo (temperatura, luz, altura, de presión, de sonido, GPS, etc.) que transforman en datos las magnitudes recogidas por la máquina de registro. La irrupción de las comunicaciones inalámbricas (Wi-Fi, Bluetooth, RFID…) ha supuesto un aumento exponencial de los datos susceptibles de análisis.

·       Biométrica: o datos generados por lectores biométricos como escáneres de retina, de huellas digitales o lectores de ADN. Su uso es en seguridad, defensa y servicios de inteligencia.

Respecto al análisis de los datos y teniendo en cuenta las diferentes tecnologías de almacenamiento necesitaremos acudir, también, a distintas técnicas de análisis de datos, por citar las más conocidas:

·      Asociación: buscamos relaciones entre variables. Con la premisa de causalidad pretendemos avanzar una predicción en el comportamiento de otras variables dependientes. Un ejemplo de esta clase de relaciones son los sistemas de ventas cruzadas del e-commerce.

·     Data Mining o minería de datos: es el conjunto de técnicas que combina los métodos estadísticos, de “machine learning” y almacenamiento en bases de datos. El objetivo vuelve a ser predecir comportamientos. Por su naturaleza, tiene una relación muy estrecha con los modelos que se utilizan en la construcción de patrones.

·    Clustering o agrupación: partiendo del “data mining”, el “clustering” segmenta grandes grupos de individuos en otros de menor tamaño, encontrando similitudes “ocultas” entre estos grupos porque no sabíamos de su existencia antes del análisis. El propósito final es descubrir qué tipo de “similitud” que los define y relaciona entre sí. Con una metodología apropiada, técnicas y algoritmos de clustering, encontraremos relaciones entre resultados y procederemos a una evaluación preliminar de la estructura de esos datos.

·      Text Analytics o análisis de texto: como la mayor parte de los datos que cada uno de nosotros generamos son de texto, e-mails, búsquedas web, contenidos, etc., necesitamos una metodología que nos ayude a extraer información de estos datos y agruparlos por temas, por asuntos y extraer patrones, modelos, ser capaces de predecir palabras, completar frases, hacer búsquedas conceptuales, etc.

Artículo realizado por: Javier Espina Hellín CEO QLC SLP

El Tribunal Supremo en su reciente sentencia de 1 de diciembre de 2016 (recurso nº 3690/2014), ha hecho un viraje en su jurisprudencia adaptándose a los tiempos actuales, dando su aprobación a que las empresas implanten en sus estructuras sistemas informáticos conocidos como “portal del empleado” siempre y cuando los pagos se realicen mediante transferencia bancaria.

El “portal del empleado” es una importante innovación tecnológica que proporciona tanto a empresas como a trabajadores grandes ventajas en términos de organización y eficiencia, dado que crea un nuevo canal de comunicación directo entre unos y los otros, quedando además totalmente garantizada la privacidad de los datos personales.

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Todos ejercemos un rol pasivo, como seres perceptivos en este tipo de eventos (por necesidad o por costumbre) pero ésta actitud pasiva-receptiva, para mantener el silencio de la sala, hace que nuestros mecanismos cerebrales de atención estén vigilantes, pero nuestro cerebro no está guardando toda la información o, al menos, la más importante.

Por eso, prepararnos para este tipo de eventos hará que el nivel de atención sea mucho mayor y pasemos a otro estadio de conocimiento, no solamente archivador, sino clasificador. El que nos permitirá hacer preguntas y debatir después.

Casi siempre por falta de tiempo, usted asiste habiendo leído por encima el programa, sabiendo algo del o los ponentes; pero no ha investigado lo suficiente del tema ni de los conferenciantes porque no dispuso de esos “diez minutos” para entrar en una web, leer algún artículo, ver una entrevista, etc.

Para aprovechar al máximo un evento de estas características, deberá tener en cuenta 3 aspectos:

• La actitud previa al acto.

• La actitud durante el evento

• El nexo a mantener a posteriori con ponentes y otras personas de interés

Algunas recomendaciones útiles en cada fase:

1.- Cuanto más conozca sobre los ponentes y la temática antes de asistir, mejor le irá.

Tenemos que conocer los méritos profesionales de los ponentes o cuál es su aportación (artículos, libros, entrevistas, etc.) al campo de conocimiento que se debatirá. Y una recomendación: siempre hay una declaración u opinión de algún conferenciante, que por destacada o porque ha provocado polémica, puede tomarla de referencia para poder interpelar al autor durante del tiempo previsto de intervenciones y preguntas del público asistente.

2.- Cómo actuar durante.

En las conversaciones preliminares que siempre se suceden minutos antes del inicio del evento hay que saber escuchar con atención, porque siempre habrá alguna persona que, a lo mejor, se tomó el trabajo que uno no se ha tomado, conoce mejor que nosotros a los ponentes y la temática. Todo depende de nuestra habilidad para saber preguntar y dejar hablar.

No hablar de nosotros, sino que los demás hablen de ellos y de lo que nos interesa escuchar: de los conferenciantes. También es importante separar el trigo de la paja cuánto antes, en referencia a esos colegas que les gusta hablar de ellos, afirmar cosas que si bien pudieran ser ciertas, suenan a exageradas. En suma: narcisismo profesional que no aporta nada.

3.- Capitalizar el encuentro a futuro.

Lo que nos falla es la planificación y no la falta de tiempo. Después de un día entero de jornada, coffee-breaks, comida, una serie de entrevistas personales opinando sobre lo que se está diciendo, escuchando lo que el público está comentando, etc., uno sabe perfectamente con quiénes puede mantener un contacto a futuro, porque hay intereses comunes profesionales y también académicos (querer conocer más en profundidad lo debatido).

Una forma de proceder que puede beneficiarle, es tomar notas sobre las cuestiones de más actualidad o que más preocupan al colectivo profesional asistente al acto. Entonces, entre aquellas personas que cree son más interesantes para usted (posibilidad de que pueda surgir un negocio futuro, simplemente porque le abre la puerta un alto cargo de una empresa multinacional con quién usted compartió todo el día), un buen toque de clase es enviarle un mail, con algunas reflexiones que usted crea que a esa persona le pueden interesar e, incluso, poder ponerlo en práctica en la organización de la cual forma parte.

A veces no ha tenido ocasión de plantearse la posibilidad de poner en marcha una determinada acción que justamente pertenece a un campo de conocimiento que usted domina por no tener el contacto apropiado.

La visión del conferenciante

Ser buen conferenciante es no solamente conocer la materia de la que tratar, sino manejar las técnicas básicas de hablar en público, control de grupo y, sobre todo, indagar en el fondo de las cuestiones, para garantizar que la información puesta sobre la mesa fluya triturada de manera inequívoca. Es decir, desde el conferenciante a los asistentes, pero también en sentido contrario.

Cuesta creer que la mayoría de los grandes conferenciantes no necesitarían herramientas de expresión como Power Points o similares. Esto son añadidos en temáticas muy concretas, que requieren elementos que complementen la disertación o disertaciones principales.

Quienes hayan asistido a conferencias plenarias, sean de temáticas sociales o científicas, saben perfectamente que con tres ideas bien expresadas se puede dar una clase magistral y, sobre todo, salir del acto con una clara idea de lo captado.

En el libro ‘La ética del hacker’, Pekka Himanen cuenta cómo preparaba in extremis determinadas conferencias. El ejemplo es llamativo del sentir de muchos expertos a quienes les resulta de escaso interés hacer una presentación formal de determinadas cuestiones. El caso de este ex hacker no es único: los conferenciantes pasan por varias etapas en su carrera profesional y divulgativa: desde modélicos analistas de la realidad (social, política, médica, científica, tecnológica…) a abstrusos genios. Sin embargo, para ser reconocido como un gran conferenciante, por el que todos pagaríamos por ver y escuchar, hay que ofrecer algo esencial, único o especial al público. Eso es lo que los hace únicos, como a los deportistas, músicos y otros destacados profesionales de élite.

La estafa del conocimiento.

Hay que tener cuidado con los charlatanes. Es muy frecuente encontrarse en internet con conferencias magistrales que, en realidad, son discursos de charlatanes.

Una manera de poner en evidencia esto, consiste en intentar sistematizar el contenido de la conferencia. La que imparta un charlatán no tendrá apenas contenido o éste estará muy difuso, inconsistente en cuestiones básicas o, pasada la conferencia, el debate es inexistente o falto de rigor.

Esto no ocurriría nunca con un conferenciante ad hoc, que, como se ha mencionado al comienzo de este artículo, deja abierta la puerta al diálogo constante, que no se molesta por las interrupciones, que interpela constantemente, que realiza un trabajo con una pizarra en blanco. Es la diferencia entre alguien (dígase charlatán) que pretende ser experto en algo y no es más que un maestro en nada. Es decir, un estafador del conocimiento.

Existe siempre otra manera más vulgar de detectar al estafador. Suele ser lo que un amanuense de antaño respecto a un verdadero escritor. Se trata de personas que aprenden ciertas técnicas (posturas, entonación, etc.) que, junto con la verborrea apropiada, dan sensación de decir algo importante, cuando realmente no dicen nada. Todo el mundo sabe que este es un arte no solamente llevado al súmmum por políticos y vendedores, sino por conferenciantes que estafan ofreciendo información insulsa, ya conocida y, sobre todo, sin criterio.

Así pues, quédense con la idea de que en una conferencia hay que ser exigente, por el bien suyo, del conocimiento general y particular y también para discriminar a quienes realmente valdría la pena seguir como expertos en una materia. De ahí que la idea inicial de trituración sea llevada no solamente al conocimiento en sí, sino al modus operandi de las conferencias.

Y si fuera usted un conferenciante ocasional, tome nota de que si sus oyentes no se convierten en interlocutores, puede que esté de alguna manera defraudándoles (también defraudándose a sí mismo) y quizá también estafándoles.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín CEO en Qualitas Lex Consulting y miembro de ECOFIN Business Schools Group y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

Liderar no es acertar siempre. Un líder no es un super héroe. Levantarse tras una caída personal o colectiva, esa es la esencia de un gran líder. Aprender de los errores, capacidad de superación, resilencia y empuje permanente. Así, si.

Un líder de una organización es, antes que nada, una persona y por tanto susceptible de cometer errores. La cuestión está en descifrar qué circunstancias se dieron para que un determinado error ocurriera y evitar que vuelva a suceder.

Es muy habitual que el líder quiera estar hasta en el más pequeño detalle, pero no por eso deja de ejercer un buen liderazgo. Lo que sucede es que se expone a una probabilidad de error mayor, por ejemplo, si no delega lo suficiente, lo que al mismo tiempo puede significar falta de confianza en su equipo.

¿Hasta qué punto debe confiarles a determinadas personas ciertas tareas y responsabilidades?

La delegación de funciones y responsabilidades no puede ser fruto de un capricho y de las dudas sobre la capacidad que tienen los demás a la hora de ejercerlas. Es uno de los principios básicos de la administración y, consecuentemente, del buen liderazgo. Que el líder tome la iniciativa de capacitar y formar a su equipo en algunas cuestiones que lo requieren y que son las que le privan de otorgarles toda la confianza para delegar ciertos trabajos, es un buen camino. Pero si insiste en hacerlo todo él mismo, antes o después aflorará un error porque es imposible controlarlo todo.

Con frecuencia sucede que se actúa sin pensar demasiado lo que se hace o dice. Incluso se puede errar en una planificación o se precipitan los procesos porque la urgencia manda. Cuando esto sucede, un directivo está cuestionándose a sí mismo su capacidad de líder, porque se ha dejado guiar por emociones, sin pararse a valorar las consecuencias.

El líder efectivo no puede ser incongruente con sus principios y valores. Siempre debe dar ejemplo. Una característica que califica de manera definitiva a un líder potencial que pretende convertirse en la nueva persona a seguir en la organización, es si tiene cierta tendencia a culpar al personal por errores individuales de su propia supervisión, o falta de oportunidad en la toma de alguna decisión. Eso de que lo paguen los demás es un mal síntoma para el liderazgo de esa empresa.

Tampoco es una buena señal que cuando aparece un problema el líder se descargue de toda responsabilidad y deje la solución en manos de un determinado departamento o equipo que nada tiene que ver con la situación. No hay que olvidar que todo lo que rodea a la empresa y el clima laboral que se vive es responsabilidad del directivo. Admitirlo o no es también cometer o no un error, que termina pesando en el desarrollo del líder y la propia organización.

Es frecuente, especialmente en tiempos en los que las redes sociales y la comunicación abierta facilitan las críticas y comentarios del personal, que el líder quiera mostrar una cara buena con las personas con las que interactúa de manera directa y también con aquellas que lo hace de manera indirecta, a través de mails, comunicados, reuniones de trabajo interdepartamentales, etc. Mostrar ese lado más afable puede saltar por los aires si su actitud no es auténtica. Ya sabemos que dirigir personas no es tarea fácil, pero la autoridad es una de las bases del buen liderazgo, siendo imprescindible mostrar con frecuencia la otra cara de la luna aunque se tenga que hacer una observación negativa sobre rendimiento, procedimientos aplicados, etc.

Ni el líder que va de bueno ni el que abusa de la carga negativa en su crítica, contribuyen el desempeño de los empleados y el wellbeing de la empresa. El líder efectivo busca un punto medio en el que no prevalezca ni una bondad absurda ni una severidad injustificada.

La motivación al personal es fundamental para, al mismo tiempo, fortalecer la propia confianza y credibilidad en el líder, lo que hará también que su liderazgo le haga crecer en su autoconfianza. Exigir a los empleados algo que sabe que no son capaces de ofrecer no es bueno. Y menos aún si se les ha motivado para ello, porque terminarán defraudados y desestimulados.

Un aspecto sustancial que el líder efectivo hace es evitar tratar a los empleados de forma distinta según sea el caso, creando diferencias o, peor aún, preferencias que pueden traducirse en asignación de tareas y más o menos controles sobre determinadas personas o equipos. De tener cierta tentación en un momento determinado (y bajo especiales circunstancias que podrían tener una justificación si, por ejemplo, ha sobrevenido una crisis que hay que resolver con los empleados más experimentados) esta situación no puede perpetuarse, porque las diferencias crean aún más enconos y son fuente de conflictos futuros. En otros términos: la empatía debe ejercerse con todas las personas, aunque en algún momento, como la situación descrita, se tenga que hacer en beneficio de la empresa una elección sobre la delegación de funciones puntualmente para solucionar el problema.

Algunas recomendaciones

Incluso los grandes líderes tienen que lograr un equilibrio entre sus debilidades y fortalezas. Seremos líderes ejerciendo un liderazgo muy pobre si caemos presa de nuestras flaquezas y tendemos a cometer algunos de los errores descritos. Por ello aconsejamos:

1.- Evitar que los demás desconecten.

Una regla básica del buen líder es ser una persona que da ejemplo. Siempre hay que ser un referente con nuestras acciones más que con palabras.

En un grupo humano, en cualquier organización, si al líder le gusta escucharse a sí mismo, sus interlocutores, sea en el plano formal o informal, terminan desconectando, o dicho coloquialmente tienden a  pasar de él. ¿Por qué? Porque todo comienza con su actitud frente a la vida y los demás.

2.- No tener una visión fuerte.

Sin una visión con la que se pueda entender y comprender para sí antes que nadie, la realidad del entorno y la organización, no podrá explicar a los demás ni impartir un sentido de propósito y dirección a los equipos ni al núcleo de colaboradores más próximos. Además, esta visión se contagia a la organización en su conjunto.

3.- No ser próximo a personas y equipos.

Es muy bueno ser inteligente, pero no tanto sentirse superior a los demás. Hay que ser honesto intelectualmente y tener la mente abierta a todas las personas, sin hacer discriminación alguna. Si el líder no puede tener relaciones interpersonales dentro de un mínimo que pueda considerarse razonable y controlar sus emociones, siempre sembrará desconfianza en el resto de personas, no tanto en cuanto a sus dotes y habilidades técnicas (que se las reconocen), como en la percepción que provoca en todo el personal, que le hace confiar más o menos en su personalidad que le otorga a su vez mayor credibilidad en su gestión.

El directivo que tiene aburrida a personas y equipos con una serie de promesas históricas incumplidas, y que siempre echa la culpa a factores externos o también a otras miembros de la organización, termina cayendo en el descrédito, y sus esfuerzos por comunicar y cohesionar caerán en saco roto.

4.- No comunicar.

No comunicar no significa sólo que no haya diálogo entre líder y personal, sino que no se digan las cosas con la claridad y transparencia que necesitan personas y equipos. La consecuencia directa será que el líder nunca va a obtener los resultados que desea.

La comunicación no sólo es lo que nos facilita que un mensaje, una orden, etc. llegue a quién se supone debe ejecutarla. Es mucho más que eso: la comunicación es el aspecto básico de la relación humana, lo que genera los odios y los afectos. El cómo se comunica y qué se comunica puede hacer que una organización tenga muchos problemas en su actividad diaria. El papel del líder efectivo es clave.

5.- Aprender de los errores.

Si no se puede aprender de los errores, se está destinado a cometer los mismos una y otra vez.

6.- No potenciar el desarrollo personal y facilitar una carrera en la organización.

Si las personas no tienen la oportunidad de aprender porque el aprendizaje no es prioritario en la organización, es entonces el líder efectivo el que tiene que convencer a la dirección de la necesidad de que el personal tenga la oportunidad de crecer y aprender explicando que es una inversión y no un gasto. Esto que parece tan sencillo de entender, no lo es tanto en una gran mayoría de PYMES.

7.- Mantener encendida la pasión.

Un equipo se da cuenta, a pesar de que el líder no lo note, de que ya no es  la misma persona que ha perdido esa pasión que transmitía a los demás, que ha dejado caer su visión a una especie de pozo, como si la hubiera perdido.

Las consecuencias serán claras: las personas harán lo que se les pida porque en su mayoría, y tras haber atravesado una larga crisis, es evidente que no pueden darse el lujo de perder el sueldo. Quieren mantener su puesto de trabajo, pero los más capacitados y con mayor talento ya estarán dándole vueltas en la cabeza a un cambio de empresa que le ofrezca mejores perspectivas de desarrollo, porque se han encontrado con un bache en la capacidad del líder y, por ende, de la organización en su conjunto.

Ya no sienten tampoco la pasión porque no se les transmite y ello les lleva a buscar nuevos horizontes. La preocupación por retener el talento ya no será un prioridad a partir del momento en que la pasión no se percibe por las personas y en ambiente.

8.- Meter el polvo bajo la alfombra

Las virtudes nos impulsan en la vida, aunque los defectos que tengamos sean los que nos demoran. Lo que sí es cierto es que no hay peor cosa que esconder, o incluso, defraudar a la gente, ocultando cosas que es mejor que salgan a la luz.

Artículo de José Luis Zunni director de ecofin.es, Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín CEO QUALITAS LEX CONSULTING y miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

El Tribunal de Justicia de la Unión Europea estima que se debe indemnizar a los trabajadores temporales como a los fijos.

STJUE de 14 de septiembre de 2016.

Asunto C‑596/14

 Resumen: En virtud de la jurisprudencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea, la diferencia de trato relativa a la concesión o no de una indemnización económica por finalización del contrato de trabajo, entre trabajadores temporales y trabajadores fijos, sería admisible sólo en caso de situaciones diferentes entre unos y otros, con funciones desempeñadas diferentes entre unos y otros.

Pero ni la naturaleza temporal de la relación laboral ni la existencia de disposiciones en la normativa nacional relativas a la concesión de una indemnización por finalización de un contrato de trabajo de interinidad pueden constituir por sí solas, razones objetivas que permitan diferencias de trato en este ámbito.

El mero hecho de que el trabajador haya prestado sus servicios en virtud de un contrato de interinidad no puede constituir una razón objetiva que permita justificar la negativa a que dicho trabajador tenga derecho a una indemnización económica por finalización de su contrato de trabajo.