Es muy importante saber qué funciones tiene el Delegado de Protección de Datos (DPD) porque el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) convierte al DPD en el eje clave del modelo. Es quien hace posible el cumplimiento de la normativa de protección de datos en las organizaciones y empresas.

El RGPD, en su artículo 37, establece cuando un responsable o encargado debe proceder a su designación, teniendo en cuenta que el propio reglamento no exige que quien desempeñe este papel tenga que ser, necesariamente, jurista, aunque deberá contar con conocimientos especializados en protección de datos y que la figura del DPD podrá ser interno o externo de la empresa u organización y persona física o persona jurídica especializada en esta materia.

Por tanto, en este breve artículo repasaremos las funciones del DPD, su código ético y los compromisos que adquiere la empresa que decida externalizar este servicio.

El DPD tendrá las siguientes funciones:

• Informar y asesorar a la empresa cliente y a todos los miembros de sus distintos equipos que se ocupen del tratamiento, de las obligaciones que les incumben en virtud de la legislación de protección de datos.
• Supervisar el cumplimiento de lo dispuesto en la legislación de protección de datos y de las políticas de la empresa cliente, incluida la asignación de responsabilidades, concienciación y formación del personal, y las auditorías correspondientes.
• Ofrecer asesoramiento acerca de la Evaluación de Impacto (EIPD) relativa a la protección de datos y supervisar su aplicación de conformidad con la normativa.
• Cooperar con la autoridad de control.
• Actuar como punto de contacto de la Autoridad de Control para cuestiones relativas al tratamiento, incluida la consulta previa, y realizar consultas, en su caso, sobre cualquier otro asunto.

CÓDIGO ÉTICO DEL DELEGADO DE PROTECCIÓN DE DATOS (DPD)

Todas las funciones y tareas desempeñadas por el DPD estarán sujetas a los siguientes principios:

• Legalidad e integridad, cumpliendo estrictamente con la legalidad vigente, en particular la referida a la prestación del servicio, al objeto de evitar que se lleve a cabo cualquier actividad ilícita.
• Profesionalidad, desarrollando sus funciones con la debida diligencia y rigor profesional, y manteniendo permanentemente actualizada su capacidad profesional y su formación personal; debiendo comportarse ante las personas, empresas, entidades y clientes de modo escrupulosamente leal e independiente de las limitaciones de cualquiera naturaleza que pueda influir su propia labor y la del personal del que, eventualmente, sea responsable.
• Responsabilidad en el desarrollo de su actividad profesional y personal, asumiendo sólo aquellas actividades que razonablemente esperen completar con las habilidades, conocimiento y competencias necesarias.
• Imparcialidad, actuando con objetividad sin aceptar la influencia de conflictos de interés u otras circunstancias que pudieran cuestionar la integridad profesional y la de la propia organización a la que pertenece.
• Transparencia, informando a todas las partes interesadas de forma clara, precisa y suficiente de todos los aspectos que confluyen en el ejercicio profesional, siempre y cuando los mismos no estén sujetos al régimen de confidencialidad, en cuyo caso tendrán carácter reservado y no podrán ser divulgados.
• Confidencialidad, respetando y guardando la necesaria protección y reserva de la información a la que pudiera tener acceso por razón de actividad profesional, salvaguardando los derechos de todas las partes interesadas a su intimidad. Dicha información no debe ser utilizada para beneficio personal ni revelada a partes inapropiadas.

COMPROMISOS DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN CLIENTE

El responsable de tratamiento se obliga expresamente a los siguientes deberes en aras a facilitar el trabajo y desempeño del DPD.  

• Se garantizará que el DPD participe de forma adecuada y en tiempo oportuno en todas las cuestiones relativas a la protección de datos personales.
• Se invitará al DPD a participar con regularidad en reuniones con los cuadros directivos altos y medios cuando en estas reuniones se toman decisiones con implicaciones para la protección de datos. Toda la información pertinente debe transmitirse al DPD a su debido tiempo con el fin de que pueda prestar un asesoramiento adecuado.
• La opinión del DPD se tendrá siempre debidamente en cuenta. En caso de desacuerdo, se documentarán los motivos por los que no se sigue el consejo del DPD.
• Se consultará al DPD con la mayor prontitud posible, una vez que se haya producido una violación de la seguridad de los datos o cualquier otro incidente.
• Se deberán facilitar los recursos necesarios para el desempeño de las funciones y el acceso a los datos personales y a las operaciones de tratamiento, y para el mantenimiento de sus conocimientos especializados.
• Se comunicará oficialmente la designación del DPD a todo el personal para garantizar que su existencia y función se conozcan dentro de la organización.
• Se facilitará el acceso necesario a otros servicios, como recursos humanos, departamento jurídico, TI, seguridad, etc., de modo que los DPD puedan recibir apoyo esencial, aportaciones e información de dichos servicios.
• Se garantiza la independencia del DPD, no recibiendo ninguna instrucción en lo que respecta al desempeño de sus funciones que pueda influir en dicha independencia. No será destituido ni sancionado por el responsable o el encargado por desempeñar sus funciones

Las funciones y cometidos del DPD no pueden dar lugar a conflicto de intereses, en caso de recibir instrucciones o funciones ajenas a las propias de DPD.

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA, ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing

El caso de Amazon es enormemente complejo aunque se podría decir que se resume en un sola palabra: “ganar”.

Ganar relevancia, influencia, cuota de mercado en “todo” y ganar dinero por supuesto. Como parece que reina en Hollywood, “no es nada personal. Es sólo business”.

Es verdad que en el plan de negocio de Amazon estaba previsto ganar dinero pero sólo después del tiempo necesario para hacerse hueco en el mercado digital, de ganar “masa crítica” o de consolidar aquellas ventajas tecnológicas que hiciesen posible comprar, más tarde comprar “en un solo click” y comprar cualquier producto que se nos pueda ocurrir. El beneficio se sacrificó, al comienzo, para hacer posible la ambición de ser un “todo” y, con un poco de tiempo más, deshacerse de “casi todos” (los competidores) para hacerse el único proveedor de “todos” (los consumidores).

El tamaño de su ambición es sólo comparable al que evoca su propio nombre.

Al principio, como seguro que sabéis, vendía libros desde un garaje privado (el del propio matrimonio Bezos), después amplió (y sigue ampliando continuamente) un portfolio de productos y servicios que parece no tener fin ni sector de desarrollo que no pretenda.

Ofrece de todo y ahora no sólo obtiene beneficios (monetización) vendiendo productos de otros sino que, aprovechando la enorme cantidad de información relevante que tiene de todos nosotros, ya los produce directamente (con lo hace más corta la cadena. Sólo tiene 2 eslabones desde la fabricación hasta la venta y son propios). 

Puede hacer (y hace constantemente) estudios de todo tipo para ver cómo reaccionamos como clientes: promociones en precio, posicionamiento de sus distintas marcas para saber cual es nuestra sensibilidad, cómo presenta las ofertas en cada búsqueda, qué llama nuestra atención en la oferta formal de cada producto modificando colores, formas, fotos, presentación de otros productos para favorecer la venta cruzada (otros clientes compraron este producto junto a xxx por xxx €), etc.  

Durante la fase de desarrollo de un producto, Amazon sabe las necesidades no satisfechas del mercado frente a la mayoría de los minoristas que sólo pueden “adivinarlo”.

Fabrica/ vende con marca propia desde electrónica de consumo, toallas de papel y papel higiénico, camisetas y shorts para niños hasta comida para perros (se llama Wag, y está hecha por Amazon. Se estima en más de 200 marcas propias, según TJI Research que rastrea el crecimiento de Amazon. Marcas como Presto!, SpottedZebra, True Angel, IndigoSociety, Crafted Collar, Rivet and Stone & Beam, Mama Bear, Solimo, Core 10, PeakVelocity, Goodthreads, Paris Sunday, Mae, etc. además de las marcas que produce Amazon con su propio nombre, como Amazon Basics o Amazon Essentials…

Esta estrategia de crecimiento de marcas propias se está acelerando, según un estudio de Evan Neufeld y Cooper Smith: de la empresa de investigación Gartner L2. Según datos de la propia compañía en una entrevista a CNN, “el crecimiento de su marca propia fue notable en categorías como productos de papel, pañales, cápsulas de café y vitaminas y suplementos.

Sólo por poner algún ejemplo publicado (ya que no es tan fácil encontrar este tipo de información por razones obvias) las ventas de marcas propias de Amazon en 2018 se estimó que alcanzarían los 7.500 millones de dólares y, entonces, los analistas de SunTrust Robinson sostenían que para el próximo año, 2022, alcanzarían los 25.000 millones de dólares. Cifra que  seguro ya habrán superado como consecuencia de la crisis COVID que aún sufrimos y que disparó el consumo on-line como nunca antes se pudo prever.

Además, y aplicando al pie de la letra los principios básicos del marketing ocupa todos lo mercados posibles (y no los más baratos como publicita en sus spots) según un informe reciente del grupo de reflexión sobre el minorista CoresightResearch. Amazon vende cerca de 5.000 de sus propios artículos de ropa (referencias) y lo interesante desde el punto de vista del marketing es que Coresight descubrió que el “valor promedio” de prendas de marca propia en Amazon cuesta 38 $, es decir, que no está como “category killer” sino que se posiciona como un vendedor del mercado medio (competencia de otros “players” como Macy's o Kohl's en el mercado EEUU) pero sin descuidar la gama de precios más baja. Ofrece sus marcas hacia arriba y hacia abajo en la escala de ingresos. “Funcionan en todos los extremos del mercado” porque atiende a todos los perfiles de compradores (tiene vestidos para vosotras de más de 120$ de Social Graces y una sudadera de 8$ para niñas bajo la marca Scout + Ro).

El dilema aparece o lo encuentras frente a ti, si te preguntas si Amazon es un “Marketplace neutral” para vender productos y hacer más fácil nuestra vida como consumidores o va más allá para obtener beneficios, generar lealtad/ fidelidad en sus compradores, conseguir una posición más fuerte cuando negocia con sus proveedores u otros oferentes (otras marcas).

¿Es conveniente para nosotros como consumidores que una opción de consumo se convierta en una de las pocas opciones en el universo de consumo posible?  

No debemos olvidar la presencia de Amazon en el mundo de la producción audiovisual, como proveedor en plataformas de streaming, de música, de libros o los servicios que ofrece a través de AWS como el almacenamiento en la nube, gestión de instancias, imágenes virtuales, desarrollo de aplicaciones móviles, etc.

Parecía difícil llegar a los 10 millones de suscripciones en EEUU y hoy Amazon Prime cuenta con más de 100 millones de suscriptores en ese mercado. Cuando apareció a finales de 2004, Amazon estaba valorada en 18.000 millones de dólares y su principal rival, Ebay, tenía un músculo de capitalización bursátil de 33.000 millones. Hoy Ebay sigue igual mientras que Amazon está alrededor del billón de dólares.

No hay que desestimar (y mucho menos infravalorar) que cuentan con enormes recursos, toda la información posible y el mejor equipo de profesionales multidisciplinares (desde matemáticos, ingenieros de casi cualquier campo de especialización, expertos en IT, AI, estadísticos, en consumo y un largo etcétera) pudiendo saber, en cualquier momento, qué productos están teniendo más éxito, para fabricarlos, escalar su producción (si ya los fabrica) o aumentar su visibilidad al anunciarlos (según el informe de Ojastro Todd, analista de marketing de One ClickRetail).

De nuevo, y sólo por poner otro ejemplo, el hecho de contar con la "elección de Amazon" es responder a una recomendación determinada por un algoritmo propio. Lo mismo sucede con Alexa cuando se le pide “buscar” algo: toma “por defecto” una decisión basada en nuestras compras anteriores de Amazon (claro sesgo respecto a la toma de decisiones: costumbre vs relevancia u oportunidad) y si nunca has pedido eso Alexa recomendará uno o dos productos a través de un algoritmo propio. Todo esto se explica en un informe de la empresa L2.

Amazon responde no sólo a una estrategia sino a un conjunto de todas las estrategias posibles sobre las 4P´s del marketing...

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA, ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing

Las acciones que se están impulsando desde la Administración para que las empresas, incluidas las PYMES, aumenten su transparencia, por ejemplo en su gestión interna, para garantizar la igualdad retributiva son, más que un hecho, una obligación normativa.

Desde el 14 de abril todas las empresas están obligadas a llevar “un registro retributivo de toda su plantilla incluidos sus directivos y altos cargos”, por la entrada en vigor del nuevo Real Decreto de Igualdad Retributiva (902/2020, de 13 de octubre), que pretende acabar con la brecha salarial entre hombres y mujeres en trabajos de igual valor.

El motivo de esta obligación hay que buscarla en la aprobación de la norma sobre igualdad salarial del mes octubre del año pasado

Este nuevo registro salarial tiene que incluir los valores medios de los salarios, desagregados por sexo, así como los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de toda la plantilla que compone la empresa. 

Además, tiene que incorporar estadísticos concretos como la media aritmética y la mediana (tomando el valor global de lo percibido) por cada grupo profesional, categoría profesional, nivel, puesto o cualquiera otro sistema de clasificación por periodo temporal definido, que será el año natural con carácter general, aunque puede modificarse según necesidades concretas de la empresa en cuestión.

Si la empresa no cuenta con representación sindical, deberá igualmente facilitar las diferencias porcentuales que puedan existir entre las retribuciones ya promediadas de hombres y mujeres.

Sin embargo, si en la empresa obligada, la media aritmética o la mediana de las retribuciones totales de los trabajadores de un sexo son superiores a las del otro en un 25%, el registro debe incorporar la justificación del porqué de la diferencia y explicar que no se debe a motivos derivados del sexo de los trabajadores.

El plan de marketing es una herramienta “esencial” para la gestión de cualquier empresa que sitúe como centro de su estrategia al cliente y, por tanto, sienta que debe estar orientada al mercado, ser competitiva y, como consecuencia, aspire a perdurar en el tiempo.

Debe ser entendido de manera tan amplia, precisa y ambiciosa como ya nos avanza su propio nombre: plan.

El plan de marketing, además, es un documento dinámico, porque tiene que ser actualizado al menos 1 vez al año, donde no sólo se incorporan los diferentes estudios de mercado que se hayan podido hacer en ese periodo sino donde se explicitan tanto los objetivos de marketing a conseguir en el nuevo ejercicio (consecuencia del plan estratégico de la compañía), como las estrategias a implementar y la planificación necesaria para hacerlas realidad.

Se puede decir que “traza la hoja de ruta para toda la empresa durante ese año con la justificación de todas las acciones a realizar para conseguir los objetivos marcados, además de incorporar un plan de contingencias donde se expresen las posibles desviaciones en cada uno de los objetivos y las soluciones previstas a cada una de ellas”.

Los objetivos tienen que ser: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y definidos en el tiempo. Recuérdalos como (SMART).

El marketing, a diferencia de lo que habitualmente se pueda pensar, tiene que medir, seguir y analizar, constantemente, las desviaciones detectadas. Tiene que definir los KPI que la empresa debe incluir en su “dashboard” o panel de control”.

Mi intención, por la concreción que nos impone nuestro propio blog, es sólo mostrar lo que podríamos denominar “la estructura básica” que debería observar un plan de marketing, y como también es propósito que sirva para cualquier sector, me extiendo brevemente en algunos de sus apartados que serán:

1.     Marketing analítico: donde se incorporar toda la investigación sobre la propia empresa (análisis interno, socioeconómico, de nuestros consumidores) y sus productos/ servicios (estudios de precio, notoriedad, atributos, ciclos de vida, proceso de compra y análisis de los canales de distribución), del mercado (o mercados) en los que opere y la competencia en cada caso. En esta parte se utiliza la famosa matriz DAFO (también conocida como FODA ó SWOT = debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) como herramienta con la que saber cómo diferenciarnos…

2.     Marketing estratégico: que define la estrategia que hace posible la consecución de los objetivos previstos (¿qué ventaja competitiva tiene la empresa?, ¿cuál será la opción estratégica de crecimiento? (p.e. de diferenciación, penetración del mercado, lanzamiento de un producto, etc.), ¿Cómo vamos a segmentar nuestro target ó público objetivo?  ¿sabes qué/quién es tu “buyer persona”? (aconsejo que investiguéis este concepto), ¿Cuál es tu estrategia de posicionamiento?

3.     Marketing operativo: donde se detallarán las acciones a desarrollar, la programación en el tiempo y su viabilidad económica. Es en este punto donde, entre otros, se estudian las 4 P del marketing (producto, precio, distribución y comunicación). ¿Cuáles serán las políticas asociadas a las 4P?, una parte muy importante es la política de ventas y organización comercial: Fijación pormenorizada de los objetivos de ventas a corto y medio plazo, dimensión y estructura de ventas, creación del argumentario de ventas y de los elementos de apoyo a las ventas (PLV, ofertas, promociones, etc.), el cálculo del coste de las ventas. En la parte de comunicación son importantes el “Copy Strategy” y su “Reason Why”  el beneficio que promete tu marca es la base principal para argumentar los motivos de compra y la exposición de las características del producto eje sobre el que construir las campañas publicitaria y creativa en el L/P y además, desarrollar ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE MARKETING TRADICIONAL (definición de canales y acciones de comunicación, promoción de ventas, merchandising) y ESTRATEGIAS DE MARKETING DIGITAL (marketing web, SEM, SEO, Inbound Marketing, Social Media y Mobile).

Sin el rumbo de un adecuado plan de marketing y el control tanto de sus objetivos, la manera en la que queremos ponerlo en marcha como, lo más importante, el control de sus resultados nunca sabremos cómo hemos llegado a dónde estamos y por qué hemos llegado hasta allí.

Por mi experiencia, me atrevería a decir que sólo se empleaba en empresas de determinado tamaño y facturación anual. Ahora, cada vez son más las PYMES las que entienden que es una herramienta de indudable valor y que incorporarla en su gestión es mucho más que una necesidad.

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA, ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing

Con la transformación digital y la democratización de las nuevas tecnologías el volumen de datos que genera y gestiona la empresa, a través de todos sus canales, se ha multiplicado hasta alcanzar cantidades nunca imaginables hace muy poco tiempo.

Intuitivamente, aquellos que dirigen las organizaciones, son conscientes de las ventajas que el Big Data, la inteligencia de datos e incluso la Inteligencia Artificial significan para la empresa en términos de productividad, eficiencia, oportunidades de crecimiento con menor coste, mayor productividad y mejora cualitativa en la toma de decisiones.

Y todo esto tiene un nuevo significado en el actual panorama competitivo multicanal definido por una completa revisión y reestructuración de procesos y operaciones fruto del obligado “test de estrés” COVID 19.

Saber, por ejemplo, cuáles son las preferencias o poder predecir el comportamiento de compra de nuestros potenciales o actuales clientes en nuestra web es vital.

Las tecnologías asociadas al procesamiento Big Data, con técnicas de ciencia de datos que hacen posible tanto la exploración inteligente de la información como la obtención de todo su valor nos permite saberlo, con un conocimiento más consistente, y actuar ofreciéndole productos o servicios a medida de sus gustos y necesidades, es decir, un mejor servicio a nuestro cliente.

Por tanto, es cada vez más necesario incorporar a la empresa herramientas de procesamiento de datos e implementar una adecuada “estrategia de análisis y de predicción” que hagan posible la toma de decisiones en aspectos clave.

¿Cuál es el proceso de trabajo?

Siempre el primer paso, en Business Intelligence, es recoger los datos en bruto (Raw Data) para después, una vez almacenados, podamos usar las herramientas de ETL (Extraer, Transformar y Cargar) que nos permitan manipular, transformar y clasificar los datos en una base de datos estructurada, habitualmente llamada, Data Warehouse.

En este punto intervienen “los analistas de negocio” que, incorporando distintas técnicas de visualización de datos, exploran la información almacenada en las bases de datos estructuradas generando así paneles visuales (Dashboards). El objetivo es hacer esa información “más digerible”, más accesible y entendible para poder analizar y entender los resultados obtenidos en el pasado de la compañía pero que servirán para definir la estrategia futura que mejore aquellos indicadores que hemos definido como indicadores clave de nuestro negocio (KPI).

Con el Machine Learning, además, se detectan “patrones” en millones de datos, una importante característica respecto al BI tradicional, que nos brinda la potencia del análisis predictivo. En otras palabras, no solo tenemos la valoración de lo ya acontecido sino que podemos hacer predicciones individualizadas de comportamientos futuros.

Uno de los mayores potenciales del Machine Learning es que los Dashboards son sustituidos por aplicaciones predictivas y modelos que, alimentados por algoritmos que aprenden automáticamente de los datos, se pueden “reentrenar”, periódicamente, para que continúen aprendiendo de nuevos datos (aprendizaje continuo).

Sólo por poner un ejemplo real quisiera compartir una experiencia de investigación, con financiación europea y de tres años de duración, en el ámbito de la sanidad.

Se trata del desarrollo de una aplicación (App) para el seguimiento de pacientes oncológicos en tratamiento, con herramientas de Big Data e Inteligencia Artificial, en el que participa el servicio de oncología del Hospital Gregorio Marañón con el fin de “mejorar la calidad de vida y la atención a estos pacientes durante su enfermedad" detectando, precozmente, alteraciones de salud como la depresión.

Entre los diferentes datos y parámetros que se analizan se encuentran la calidad del sueño, la nutrición, el apetito, el estado anímico del paciente o la evolución en el ejercicio físico.

El coordinador del proyecto es WATERFORD INSTITUTE OF TECHNOLOGY, en Irlanda, y los datos se almacenarán en los dispositivos portátiles que lleven los pacientes en cada uno de sus hospitales de referencia y en todos los países participantes de estudio: España, Italia, Irlanda, Portugal, Grecia y Chipre.

El concepto del proyecto se basa en el aprendizaje automático. Los dispositivos de cada paciente individual ejecutarán sus modelos de IA personalizados que, más tarde, se agregarán a un modelo de IA global. El modelo de IA analizará los marcadores de depresión que predicen tendencias negativas y que permitirán la intervención oportuna del equipo médico. (Proyecto FAITH, Federated Artificial Intelligence Solution for Monitoring Mental Health Status after Cancer Treatment, https://cordis.europa.eu/project/id/875358/es).

La reciente crisis financiera internacional ha puesto de manifiesto la existencia de deficiencias en los sistemas de control y supervisión de muchas empresas que han lastrado importantes sectores de actividad.

La respuesta de las instituciones de gobernanza financiera internacional ha sido un endurecimiento, en la práctica, de los mecanismos de cumplimiento normativo y de la responsabilidad penal de las empresas y sus directivos.

Por el impacto directo que, ambos factores, pueden llegar a tener tanto en la Cuenta de Resultados de la compañía como en la propia supervivencia en su mercado, la GESTIÓN DE RIESGOS SE HA CONVERTIDO EN UN ÁREA CLAVE.

La gestión de Riesgos puede definirse como el proceso de planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos y materiales de la empresa, con el fin de reducir al mínimo “aceptable” los riesgos e incertidumbres a los que se enfrenta la organización y mejorar su capacidad de generar valor.

Un valor se maximiza cuando se alcanza el equilibrio entre los objetivos de crecimiento, la rentabilidad de la inversión y el nivel de seguridad necesaria para controlar los riesgos asociados.

En este caso nos ocupamos de la Gestión de Riesgos derivados de los siguientes 4 factores: Compliance Penal, D&O, RC profesional y Ciberseguridad.

1.       Corporate Compliance: contar con un Plan de Cumplimiento Normativo, es disponer de un conjunto de herramientas “preventivas”, cuyo objeto es garantizar la propia actividad empresarial a largo plazo.

2.       D&O: protege a propietarios, directivos y administradores de una empresa de los actos incorrectos (propios o de sus equipos de trabajo) durante el ejercicio de sus cargos frente a potenciales reclamaciones de terceros que pueden poner en peligro, incluso, su propio patrimonio, conyugales o de la pareja de hecho.

3.       RC Profesional: que blinda al profesional liberal ante la responsabilidad civil derivada de su propia actividad y que no está cubierta con la RC de la empresa.

4.       Ciberseguridad: salvaguarda a la compañía ante las consecuencias de un ataque, infección por virus o Dd2 y las distintas acciones ilegales en el universo cibernético. Se estima que el coste anual del cibercrimen alcanzará los 5,4 billones de euros desde 2019 al 2021.

¿Cómo les ayudamos desde QLC?

1.       Identificar riesgos, analizar el impacto de los cambios normativos y determinar las medidas de prevención y correctivas frente a potenciales acciones de corrupción, fraude o constitutivas de delito: determinación del GAP y elaborar el MAPA DE RIESGOS de la compañía.

2.       Elaborar + desarrollar + implementar aquellos “protocolos internos” para el correcto desempeño de sus tareas, así como los planes de prevención que contribuyan a eximir de posibles responsabilidades penales.

3.       Salvaguardar la reputación corporativa y ser los interlocutores de referencia con reguladores y supervisores para gestionar los conflictos internos en la empresa y desarrollar los cauces internos de denuncia.

4.       Además, de ayudar a la Compañía a luchar contra el blanqueo de capitales, el cibercrimen y por una adecuada protección de datos de carácter personal (RGPD).

Lo primero que nos puede venir a la cabeza es preguntarnos por qué asociamos el “Shopping”, un término anglosajón ya incrustado en nuestra cultura popular global, con “Mystery” que aun no sabiendo ingles podemos interpretar por su similitud fonética con el español.

El “Mystery Shopping” como técnica y el “Mystery Shopper”, (comprador/ cliente misterioso) en su rol de actor principal, es un profesional del marketing y/o investigación (de mercados) que comenzó con su trabajo ya en la década de los 40, del siglo pasado, aunque su inicial ámbito de aplicación consistía en medir la integridad de los empleados de la compañía que estudiaban.

Fue más adelante, cuando las empresas que lo encargaban descubrieron que, además, podía ser muy útil para obtener información específica sobre el nivel de servicio, que ellas mismas proporcionan, a sus clientes en sus distintos puntos de venta.

En definitiva, y en el ámbito que nos interesa, a través de sus actuaciones la organización cliente recibe un completo y detallado informe sobre la experiencia de compra que tienen sus clientes reales en sus diferentes puntos de venta.

Ese es el “feedback” que entregamos a nuestro cliente: el compuesto por las experiencias reales de un equipo de “Mystery Shoppers” que adoptan el rol de “clientes” cuando realizan una compra o consumen determinado servicio e, incluso contener el “mapa” del proceso completo de todas las fases por las que transita un sujeto desde que identifica su necesidad hasta que compra el producto o servicio que la satisface (Costumer Journey).

Un “transito” que puede ser tan corto como el de una compra por impulso o disfrutar de una cena en determinado restaurante o tan largo en el tiempo como la compra de un coche o la contratación de un gestor empresarial que nos puede llevar meses. Es una herramienta muy interesante del denominado “Design Thinking”.

El hecho de hacerse pasar por un cliente es para conocer, de primera mano, la calidad del servicio que la organización que nos contrata a nosotros presta en su día a día o para averiguar el comportamiento que tiene la competencia y poder saber qué puede funcionar mejor y qué no funciona.

El foco está en medir y evaluar la calidad en la atención al cliente.

Es importante señalar que es una de las técnicas más eficaces, más poderosa y más objetivas (en el trabajo de campo) de las que disponemos. Siempre se hace “de incógnito”, sin avisar y bajo unos parámetros controlados y homogéneos en todos los lugares sujetos a investigación.

Los resultados obtenidos no se pueden conseguir con ninguna otra herramienta y, además, puede ser combinada con otras técnicas.

Es esencial ser muy rigurosos y sistemáticos en las diferentes iteraciones.

¿Por qué debemos incorporar la variable de las iteraciones?

Para obtener resultados concluyentes el “Mystery Shopper” tiene que visitar la misma tienda en diferentes ocasiones, en distintos momentos de la jornada de venta para medir la respuesta de los empleados, por ejemplo, variando uno de los condicionantes externos:

·    la mayor o menos densidad (afluencia) de clientes

·   “representando” distintos perfiles de cliente (cliente preguntón, cliente racional, cliente exigente, cliente irascible, cliente maleducado que se queja por todo, etc.) para testar qué respuesta recibe en cada caso.

Por sectores podemos decir que los que más utilizan el “Mystery Shopping” son:

·       retail (por ejemplo, cadenas de tiendas)

·       automoción

·       hostelería (restaurantes)

·       distribuidoras de cines

·     sanidad (hospitales, centros de salud, consultas médicas, clínicas dentales, oftalmológicas, etc.

·       Web-Ecommerce, etc.

Por lo que podríamos denominar a los distintos investigadores con nombres como:

·       Mystery Shopper

·       Mystery Guest

·       Mystery Dinner

·       Mystery Market

·       Mystery Web-Ecommerce

·       Mystery Calling

·       Mystery Patient, etc…

¿Cómo se hace?

Los diferentes “Mystery Shopper” tienen que codificar (expresando cada tema en una escala numérica) la experiencia que han tenido agrupada por conceptos como:

·Atención al Cliente: ¿Cuánto tiempo esperaste para ser atendido?, ¿Grado de amabilidad? ¿Le acompañó a la entrada y salida? ¿Cómo de rápido fue el proceso de compra/ asesoramiento/ información? (Nombre del empleado)

·Formación del producto: (nombre del producto) ¿grado de claridad en la explicación? ¿le resultó útil para comprar el producto? ¿Le ofrecieron información postventa/instalación/ reparaciones, etc?

·Venta cruzada: ¿Le ofrecieron otros productos complementarios por el que se mostró interesado/a?, ¿Le resultó útil?

·Cierre de venta: ¿Finalizó el empleado la venta?,¿Le invitó a volver a visitar la tienda?

·Organización de personal: ¿Cuántos empleados hay en la tienda? ¿Van uniformados? ¿Visten adecuadamente el uniforme?

·Orden y limpieza: ¿la tienda estaba limpia?, ¿el lineal/estantería estaba ordenado? ¿olía bien? ¿Nivel del sonido musical? ¿Nivel de temperatura dentro de la tienda?, ¿Nivel de temperatura dentro de los probadores?

Con todos los resultados agrupados por áreas de estudio se elabora un informe en el que se expresan:

·       los resultados obtenidos en el trabajo de campo

·       se identifican áreas de mejora identificadas

se incorporan las recomendaciones que corrijan esas desviaciones y sirvan para incrementar el grado de satisfacción durante el proceso de compra y se traduzca en una subida de las ventas de la empresa cliente.

Valor añadido y supervivencia

En QLC sabemos que en un mercado cada vez más homogéneo, la necesidad de diferenciación es vital para la supervivencia de la empresa.

Incorporar ese valor es lo que marca esa diferencia, respecto a nuestros competidores, y es la llave que nos puede garantizar un lugar en el futuro más inmediato.

Conocer qué sensaciones tiene nuestro cliente en su “Customer Journey” es esencial para poder diseñar nuestro propio “journey” (negativas, positivas y aquellas que se puedan mejorar)

Casi, por mantener la prudencia, en cualquier ámbito donde el binomio producto/ servicio -precio es relevante, y tanto en el on-line como en el off line, el servicio de atención al cliente es un factor clave para la cifra de ventas y la rentabilidad de la compañía…

No quisiera terminar este breve blog sin recordar lo que Covadonga O´Shea, en su libro “Así es Amancio Ortega”, nos apunta sobre la filosofía que el hombre que creó el “imperio Zara” supo transmitir al estilo comercial que, todavía hoy, sigue funcionando en todas las tiendas que bajo sus distintos 8 nombres comerciales (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe) dan servicio diario a millones de clientes satisfechos, demostrando que la casualidad no es la razón de su merecido éxito.

Les dejo reflexionando sobre los “6 mínimos” del Grupo Inditex:

1.     Siempre, una mirada amable

2.     En la caja, una sonrisa

3.     El bolígrafo en la mano

4.     La encargada es la persona que más tiene que atender

5.     Los probadores son un punto de venta importante

6.     En toda la tienda, “paciencia”

Artículo realizado por Javier Espina CEO en QLC SLP

Si el término Compliance podemos definirlo como la observación del cumplimiento normativo o el conjunto de herramientas preventivas que persiguen garantizar que tanto la actividad de la empresa como quienes la hacen posible observando, siempre, cuantas normas legales, políticas internas, códigos éticos, buenas prácticas y otras disposiciones que hayan decidido cumplir de forma voluntaria o de manera obligatoria, el Compliance Penal, incorpora a esas herramientas, la prevención ante infracciones de carácter penal y evitar, en consecuencia, potenciales sanciones que puedan afectar a la empresa como persona jurídica y a sus gestores u órganos de gestión como personas físicas.

Es por esa responsabilidad por la que, quizá, una de las primeras preguntas que el CEO de una empresa española debería hacerse es: ¿tenemos un “plan de prevención” o un PLAN COMPLIANCE con el que hacer frente a los potenciales riesgos penales que tenemos como empresa?, ¿estoy protegido como CEO?, ¿lo están los demás miembros del consejo?

El contar con un COMPLIANCE PLAN dentro de la empresa es una garantía doble. 

El Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) implica a cualquier organización que opere en la Unión Europea y las que, aun no teniendo su domicilio físico en la Unión, utilicen datos de ciudadanos europeos. Sustituye a la LOPD que sólo tenía efecto en el territorio español.

Pretende hacer frente a un nuevo reto legal que plantea la captación, el tratamiento de datos de carácter personal por parte de empresas y nuevos operadores, de la nueva sociedad digital, garantizando la protección de los usuarios en materia de privacidad y seguridad de su información personal.

Comienza con la novedosa definición de lo que es un dato personal como “cualquier información que permita identificar de forma unívoca a un usuario, incluso de manera indirecta”.

Algunos ejemplos serian una IP, un código de usuario o una localización física temporal.

Además, la RGPD obliga a que el consentimiento sea explícito, con una base jurídica explicada de forma concisa y nunca sobreentendida por lo que, en la práctica, si no contamos con el consentimiento, este no existe.

El nuevo RGPD propone una metodología operativa de cumplimiento para las empresas, que incluye la necesidad de hacer un análisis de impacto y de riesgo, certificaciones, registros de tratamiento de la información, protocolos de comunicación a las autoridades en caso de violaciones de seguridad y, la obligación a que sean auditadas periódicamente.

Contempla, también, cuantiosas sanciones y multas en caso de infracción que pueden alcanzar los 20 millones de euros o el 4% de la facturación de una empresa, siendo siempre la mayor de las dos posibilidades.

¿Qué supone el RGPD para las empresas?

La implementación y adecuación de la normativa implica un plan de transformación y actuaciones en la estructura organizativa, los procesos internos, la gestión de los datos estructurados/ desestructurados, análisis de los canales donde se captan esos datos, y por supuesto, protocolos de seguridad y comunicación de los eventos de ruptura.

En definitiva, gestionar el cambio (testing y formación), proyectos específicos de consultoría (internos y/o externos) que permitan diseñar las políticas y los procesos necesarios (por ejemplo, aumenta los niveles de comunicación previa con los clientes/usuarios y sus permisos) para garantizar el cumplimiento, y un “roadmap” como guía hacia una implantación exitosa del nuevo RGPD.

En ese camino hacia la transformación digital, la RGPD hace posible que las empresas, mediante una correcta explotación de los datos, puedan obtener cuantos “insights” necesiten para conocer, e incluso, predecir las tendencias y patrones de comportamiento de sus clientes (a través de herramientas tecnológicas para enmascaramiento de datos, almacenamiento agregado, anonimización y la explotación de vectores de información) pero respetando la protección personal de los usuarios sin vulnerar la ley.

3 novedades del RGPD

1.     Proactividad de la empresa o “medidas de responsabilidad proactiva” que son:

·       Análisis de riesgo.

·       Registro de actividades del tratamiento.

·       Protección de datos desde el diseño y por defecto.

·       Adopción de medidas de seguridad.

·       Notificaciones de “violaciones de seguridad de los datos”

·       Evaluaciones de impacto sobre la protección de datos.

·       Nombramiento del Delegado de Protección de Datos.

2.   Consentimiento expreso e “inequívoco”

·       Pedir los datos imprescindibles (mayor compromiso de las organizaciones, públicas o privadas, con la protección de datos).

·       Puede ser para uno o varios fines.

·       Debe ser prestado de forma libre.

·       Revocable.

·       El responsable debe poder probar en todo momento que ha obtenido el consentimiento.

·       Utilizar un lenguaje claro y sencillo

3.     Los clientes o usuarios están legitimados a ejercer sus derechos ARCO+2 (derechos de acceso, rectificación, supresión o “derecho al olvido”, oposición, portabilidad, limitación del tratamiento, y derecho de oposición a las decisiones automatizadas (incluyendo la elaboración de perfiles). Estos derechos se ejercitarán ante el responsable del tratamiento

Nuestro trabajo, con todo el equipo de Qualitas Lex Consulting, consiste en la adaptación e implantación del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) en su empresa.

Analizamos tanto los procesos internos de trabajo, por actividad de tratamiento, como los diferentes documentos que se utilizan en la gestión diaria de la empresa, por área funcional, teniendo en cuenta que existen 2 dimensiones en los riesgos (modulados por probabilidad y gravedad) para los derechos y libertades de las personas físicas:

·       riesgos asociados a la protección de la información (enfocados en la integridad, disponibilidad y confidencialidad)

·       riesgos asociados al cumplimiento con la regulación relacionado con los derechos y libertades de los interesados

Es muy importante señalar la necesidad de mantener documentados todos los procesos para poder acreditar la diligencia en el cumplimiento del RGPD y demostrar la proactividad en el cumplimiento normativo

Para ello, se contemplan una serie de actuaciones expresadas en lo que denominamos “Modelo de Cumplimiento QLC”, desarrollado en 5 fases, cuyo objetivo final es asegurar la observación, adecuación, revisión, actualización y cumplimiento conforme a la nueva normativa vigente desde el pasado 25 de mayo de 2018.

Dentro de las actuaciones previstas, hacemos una mención especial a la sesión formativa que extenderemos a todo el equipo de la empresa y en sus instalaciones.

Finalmente, incluimos en nuestra propuesta la posibilidad opcional de un asesoramiento permanente y exclusivo con el fin de mantener actualizada a la empresa en el cumplimiento de la normativa, y la construcción de una Política de Protección de Datos Personales.

Artículo realizado por Javier Espina CEO en QLC SLP

La igualdad entre hombres y mujeres es un principio jurídico universal reconocido en el ámbito internacional, europeo y nacional.

Por circunscribirlo en nuestro espacio más natural, diremos que en la UE es principio fundamental desde el Tratado de Ámsterdam, 1 de mayo de 1997, y objetivo trasversal en todas las políticas y acciones de sus Estados miembros, y en el caso de España ya se incluye en nuestra Constitución en los artículos 14 y el 9.2.

Sin embargo, hasta el artículo 46 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, no se hace un reconocimiento formal de la igualdad efectiva de mujeres y hombres mediante un Plan de Igualdad que lo define como “un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo”.

Por tanto, puede ser considerado como un conjunto de medidas de igualdad y acciones positivas, que persigue integrar el principio de igualdad entre mujeres y hombres en la empresa, así como como un elemento prioritario dentro del Plan Estratégico de la empresa ya que tiene que incorporar en las empresas formas nuevas de gestión para mejorar su eficacia organizativa.

Además, contribuye a la construcción de una imagen positiva de la entidad porque se consigue que la política de igualdad sea uno de los ejes de la cultura empresarial que, incorporada de forma permanente en la gestión del capital humano, garantizará de manera efectiva, que tanto las mujeres como los hombres cuenten con las mismas oportunidades en el acceso, participación y permanencia en todos los ámbitos de gestión.

Los Planes de Igualdad, por tanto, son el instrumento para la incorporación de la igualdad entre mujeres y hombres en el funcionamiento y gestión diaria de la empresa, y mediante ellos se fijarán los objetivos de igualdad a alcanzar, las estrategias necesarias y aquellas prácticas que necesariamente se deberán adoptar para su consecución efectiva.

Para ejemplificar las características que deben regir un Plan de Igualdad hemos elegido el Plan de Igualdad de Inditex (para muchos mejor conocido por la marca Zara) que denominan “EL LA” y que son las siguientes:

·       “Está diseñado para el conjunto de la plantilla y no solamente para las mujeres”.

·       “Adopta la transversalidad de género como uno de sus principios rectores y una estrategia para hacer efectiva la igualdad entre mujeres y hombres. Ello implica incorporar la perspectiva de género en la gestión de la empresa en todas sus políticas y a todos los niveles”.

·       “Considera como uno de sus principios básicos la participación a través del diálogo y cooperación de las partes (dirección de la empresa, parte social y conjunto de la plantilla)

·       Es preventivo, eliminando cualquier posibilidad de discriminación futura por razón de sexo”.

·       “Tiene coherencia interna, es dinámico y abierto a los cambios, en función de las necesidades que vayan surgiendo a partir de su seguimiento y evaluación”.

·       “Parte de un compromiso de la empresa, que garantiza los recursos humanos y materiales necesarios para su implantación, seguimiento y evaluación”.

Con carácter general, la aprobación de un Plan de Igualdad tiene por objeto:

• Eliminar los desequilibrios en el acceso y participación de mujeres y hombres en la organización.
• Asegurar que los procesos de gestión de recursos humanos (selección, clasificación profesional, promoción y formación, retribuciones) respetan el principio de igualdad de trato y oportunidades.
• Favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y familiar.
• Prevenir el acoso sexual y del acoso por razón de sexo.
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Con todo, la primera pregunta que respondemos en QLC a nuestros clientes es: ¿qué empresas están obligadas a elaborar y aplicar un Plan de Igualdad en estos momentos?

La respuesta necesita ser contestada teniendo en cuenta lo siguiente:

• Las de más 250 personas en plantilla
• Las obligadas por convenio colectivo
• Aquellas en las que la autoridad laboral lo hubiera acordado en un procedimiento sancionador, donde se especificase la sustitución de las sanciones accesorias, por la elaboración de un Plan de Igualdad.

Sanciones previstas por incumplimiento

Las empresas pueden ser sancionadas si no cumplen con la obligación de contar con un Plan de Igualdad o por no respetar las medidas incluidas en su plan de igualdad con:

1. Multas (desde 60€ hasta 187.515€) en función de la gravedad de la infracción cometida.
2. Pérdida inmediata de cuantas ayudas económicas, bonificaciones o beneficios derivados de la aplicación de un Plan de Igualdad.
3. Eliminación de los beneficios de los programas de empleo (de 6 meses a 2 años).
4. No poder contratar con entidades del sector público (Ley de Contratos públicos 9/2017)

Para terminar, con una buena noticia, queremos comentar que se puede solicitar el “Distintivo de Igualdad de la Empresa”, marca o distintivo que reconoce, por un periodo de 3 años prorrogables, el esfuerzo de las empresas en la aplicación de políticas de igualdad.

Pero, esto será objeto, probablemente, de un nuevo blog desde QLC y mientras tanto, quedamos a vuestra disposición para el diagnóstico y la implantación de un Plan de Igualdad en vuestras empresas…

Artículo realizado por Javier Espina CEO en QLC SLP

¿Recuerdan la película de Woody Allen, memorias de un seductor, cuando el personaje de Mia Farrow le dice a Woody Allen que “no soporta ser una espectadora de la vida, que quiere vivir y no simplemente ver como los demás viven”?

Esa es la decisión: resolver si queremos ser simples espectadores de cuanto sucede (que es mucho y a gran velocidad) o actores principales en ese nuevo escenario de vida, porque nunca, antes, hemos tenido la posibilidad consciente de vivir un momento como éste en nuestra propia historia evolutiva. Todo sucedía en una escala de tiempo que sobrepasaba nuestra esperanza media de vida.

Por tanto, abundar en la idea de que el momento que vivimos es uno de los más apasionantes y retadores, nada tiene de nuevo porque estamos inmersos en la cuarta revolución industrial y, lo que para muchos, es el comienzo de lo posthumano (Homo Deus, Yuval Harari, ed. Debate, 2015), (https://youtu.be/p-4WY5rP_TI), (https://youtu.be/hxuKo_VdM9o).

La puesta de largo de todas las tecnologías que vamos a repasar aquí será en poco menos de 2 años. La primera meta es Japón 2020 y en un escaparate tan global como los Juegos Olímpicos, y serán todo un despliegue de tecnología: Panasonic con su silla de ruedas autónoma o su megáfono traductor, Sony y sus transmisiones en 8K, Toyota con su coche autónomo recorriendo las calles de Tokio y un largo etcétera…

Pero en los siguientes años el impacto transformador para todos nosotros, el mundo de los negocios y la administración será tan intenso como todo lo experimentado hasta la fecha. Imaginar un salto de más de 100.000 años puede resultar inabarcable...

Quizá la principal novedad, la esencial desde mi punto de vista, es que la disrupción entra a formar parte de nuestras expectativas.

Ahora, la innovación disruptiva es un término en nuestra ecuación vital.

Y está dentro porque sin ella nuestro presente y, menos aún, nuestro futuro más inmediato nunca hubiese sido posible.

Recuerdo la primera vez que me hablaron de innovación disruptiva. Fue hace casi 20 años cuando estaba cursando un MBA en EEUU. Se acababa de publicar “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” de Clayton Christensen, uno de los profesores de Harvard más influyentes y que lleva años liderando la lista Thinkers 50.

Una nueva tecnología nace para atender una necesidad, muy específica, en la parte baja de un mercado concreto. Y lo hace mucho más eficientemente que aquellas que a las que sustituye. El resultado es sencillo de adivinar: compite en estrategia de nicho, en margen y precio, porque sus competidores le dejan operar en una parte del mercado que para ellos no es tan interesante.

En poco tiempo, se encuentran que aquél que dejaron entrar va consiguiendo un volumen que le permite encontrar sus propias economías de escala, crecer y competir en otros segmentos. El paso final es el “cambio/ la disrupción” de las reglas de juego en ese mercado, y lo que estaba pensado para una categoría se convierte en un estándar. (Un ejemplo clásico es el del transporte aéreo).  

Pero, lo que hace creíble a Christensen es que cuando se refería a la tecnología y su funcionamiento “disruptivo”, lo hacía reinterpretando el modelo “evolutivo” que Malcolm McNair (“Trends in Large-scale Retailing,” Harvard Business Review, 10, 1931), en la década de los 30, utilizó para describir como se incorporan, desde abajo, los “nuevos jugadores” en un mercado retail y que denominó la “Rueda del Retail”. (Recomiendo la lectura de:“The only way is up: retail formatsaturation and the demise of the American five and dime store, 1914-1941.  Publisher: Cambridge University Press, 2017: http://dx.doi.org/10.1017/S000768051700054X)

Una particularidad que le añade “consistencia” porque, así, también se explican éxitos como los de D. Amancio Ortega en el sector de la moda con el grupo Inditex, con Zara a la cabeza, (y que ya está viendo como Primark se incorpora desde abajo) o en el de alimentación con operadores como Lidl, Aldi e, incluso, Mercadona en sus inicios, que iban sumándose a un mercado que dominaban grandes “players” como Carrefour.

Es decir, que no sólo se refería a la tecnología si no que puede ser aplicado a modelos de negocio.

El mercado, y no olvidemos que es un eufemismo detrás del cual estamos todos nosotros como consumidores, sólo está dispuesto a pagar más por productos o servicios claramente distintos, diferentes y/o genuinos, porque en caso contrario, sólo acepta (queremos como consumidores) el producto/ servicio que contenga el “binomio del milagro”, es decir, lo más barato posible y con una calidad suficiente (porque lo convierte en un “commodity market”).

A pesar, de las controversias que tanto Christensen como la propia teoría de innovación disruptiva ha venido suscitando, y especialmente, la del artículo publicado en 2015 por los profesores King y Baatartogtokh en la MIT Sloan Management Review, (How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?, Magazine: Fall 2015, Research Feature           September 15, 2015, Andrew A. King, Baljir Baatartogtokh) donde advertían que el respaldo empírico de la teoría era cuestionable, personalmente, creo que por diferentes razones sociológicas, por el actual crecimiento exponencial de nuevas empresas con base tecnológica (Startups) y la confluencia de distintas tecnologías, pronto maduras y disponibles, estamos en el umbral que marcará un antes y un después en cómo un cambio tecnológico nos permitirá hacer posible algo que, poco antes, era, simplemente, imposible.

Y aquí, me acuerdo de las palabras de Carlos Barrabés, cuando decía que estamos bajo la “tormenta tecnológica perfecta”.

Si una tormenta necesita la coexistencia de dos masas de aire de diferentes temperaturas y presiones para desatar una enorme actividad cuando un centro de baja presión se genera dentro de un sistema de alta presión, imaginemos el contraste “térmico y la interacción de las masas de aire” que pueden generan 8 tecnologías diferentes operando en un mismo entorno global,  interconectado en tiempo real y embebido en 5G: vientos, lluvias e incluso descargas eléctricas que supondrán un cambio mucho más acelerado, profundo y radical que cambiará nuestro mundo para siempre, y con consecuencias difíciles de imaginar.

La ecuación podría ser:

La Nube + IoT (el Internet de las Cosas) + Big Data + AI (Inteligencia Artificial) + 5G + VR (Realidad Virtual) + Seguridad + Blockchain = Modelo de Valor Compartido.

Donde:

La Nube = tecnología de la globalización

IoT = el desarrollo del sistema nervioso de internet y un humano potenciado

Big Data = tecnología de la personalización

AI (Machine Learning + Deep Learning) = tecnología de la automatización

5G = la omnipresencia para el envío masivo de datos: alta velocidad (1 Gbps), baja potencia y baja latencia (1ms o menos) que hará realidad el IoT masivo, el Internet táctil y la robótica.

VR = tecnología de la experiencia

Blockchain = tecnología de la identidad. Un “notario virtual” que registra transacciones digitales y que va más allá del Bitcoin

Seguridad = factor crucial. Si hoy hay unos 6,4 mil millones de dispositivos conectados a internet, con el 5G la cifra aumentará a 20,8 mil millones.

Como decía, 8 tecnologías que en un sinfín de combinaciones nos cambiarán para siempre a nosotros y la sociedad que ahora conocemos. De hecho, una de las ideas más reveladoras del discurso del señor Barrabés, a propósito de lo que aquí exponemos, es la de la sustitución del actual modelo de maximización del retorno por la de valor compartido de Porter.

Me he tomado la licencia de incluir el esquema que él mismo presentó en una de sus conferencias, y que nace de la premisa (para algunos demasiado naif) que “todo lo anterior tiene sentido si se pone al ser humano en el centro y se construye futuro creando experiencias compartidas… “

Lo cierto, es que la creación de experiencias memorables para nuestro cliente, el compartir valores, la co-creación de esa experiencia o el engagement encajan como un guante con las últimas tendencias en marketing, marketing sensorial, neuromarketing o estrategias de branding.  

Pero, la enorme complejidad de los nuevos modelos de negocios, la velocidad en el desarrollo y aplicación de las tecnologías y su impacto en los mercados obligarán a las empresas a trabajar en nuevo ecosistema productivo, en red, donde el objetivo esencial será poder identificar quien o quienes te podrán ayudar a hacerlo mejor, más rápido, más atrayente, aunque, quizás, no más barato (porque para nuestros clientes será un producto genuino y diferente).

Y éste es uno de los puntos más controvertidos del nuevo modelo de valor compartido porque no se buscará tanto el beneficio como la cooperación, la colaboración o la reciprocidad. Michael Porter propone la posibilidad de retornar a la sociedad parte de los beneficios que recibe de ella en la búsqueda de sus objetivos empresariales para fortalecer el sistema económico y los mercados en los que opera en el corto y largo plazo con el fin de ser sostenibles en el tiempo por generar más negocio y mejores condiciones empresariales. (TED, 2013, Michael Porter: Why business can be good at solving social problems. Scotland. Recuperado a partir de https://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o.)

Una manera de entender la colaboración que empresas como Google, GE, Johnson & Johnson, Coca-Cola Brasil, Natura Brasil, Wal-Mart, Unilever, IBM e Intel o Nestlé con su proyecto Desarrollo Rural, ya están poniendo en marcha (Escudero & Lama, 2014; Porter & Kramer, 2011).

La primera derivada es casi intuitiva.

La organización del trabajo, el concepto de liderazgo y la centralidad también cambiarán.

Necesitarán una orientación más abierta, más inclusiva, más colaborativa, descentralizada y responderán a un planteamiento real de ganar- ganar (win-win) y de aprender a crear soluciones en asociación.

El cambio será horizontal y no jerárquico o no será; buscando la solución a través del valor compartido y no la maximización del beneficio.

Y, además y como resultado más inmediato de la AI, por primera vez, estamos en la antesala de otro fenómeno completamente desconocido: la eliminación del capital humano como factor de la ecuación de productividad y la generación de riqueza. (Teoría económica clásica – donde Smith, Ricardo, J.S. Mill y especialmente Yoram Ben Porath son sus principales referentes). Yoram Ben Porath es considerado como uno de los "hacedores" de la teoría del capital humano por su aporte sobre la producción del capital humano y por la vinculación efectuada entre éste y el crecimiento económico. Su modelo se fundamenta, metodológicamente, en encontrar el punto óptimo de inversión en capital humano durante el ciclo de vida de los individuos. ("The production of Human Capital and the life-Cycle of Earnings." Journal of Political Economy. Ben Yoram Porath, 1970).

¿Es la evolución de un modelo capitalista? y ¿podemos decir que se trata de un modelo de valor compartido o de una estrategia de negocio socialmente responsable?

Existen voces autorizadas que inciden que este tipo de proyecciones pueden ser consideradas como utópicas o naif, porque el altruismo o el beneficio mutuo nunca, en nuestra historia evolutiva, se han impuesto a nuestros más arraigados impulsos atávicos de poder, concentración de riqueza y pertenencia a una élite por exclusión de los otros.

De nuevo, en un punto de inflexión que dibuja dos escenarios excluyentes por la caracterización de un nuevo dilema: la distopia de la tecnocracia vs utopía de una sociedad mejor.

Un planteamiento que puede parecernos muy nuevo pero que, hace 503 años, Tomás Moro con su isla Utopía ya transformó en un cliché. (Recomiendo tanto su lectura como de los que podemos llamar las 5 grandes distopias contemporáneas: 1. Un mundo feliz de Aldous Huxley, 1932, donde el placer es la principal herramienta de control social y el hedonismo y la trivialidad contrarrestan nuestra reacción. 2. 1984 George Orwell, 1949, o una reinterpretación de los movimientos totalitarios de los años 40, la Policía del Pensamiento, la videovigilada y la “corrección política” y el uso de un “neolenguaje” que esconde su real significado detrás de bonitas palabras. 3. Congreso de futurología de Stanislaw Lem, 1971, donde un astronauta, Igor Tichy, es reanimado en 2039 cuando la humanidad ha llegado a la “felicidad” por la psiquímica. 4. Bienvenidos a Metro-Centre de J. G. Ballard, 2006, cuando la construcción de un gran centro comercial en las afueras de una ciudad lleva al surgimiento de un nuevo tipo de fascismo consumista e inspira un nacionalismo “hooligan” y, por último, el 5 o El círculo de Dave Eggers, 2013, donde un Google-panóptico (de la teoría del panóptico de Michel Foucault) y global quiere hacer desaparecer el mal a través de la hipervisibilidad. A los disidentes de ese modelo les mueve el deseo de desaparecer. Existen muchas otras como Rebelión en la granja, Fahrenheit 451, etc…)

En el segundo de los volúmenes, breves, de Utopía, Moro nos enfrenta a nuestro yo más íntimo: el deseo, la avaricia, el ansia de posesión ya sea de riquezas, poder o tierras y como estos atributos, que “adornan” nuestra existencia como especie, son fuente de todos los males y desgracias para la sociedad que conformamos, que él define como república, y para nosotros mismos.

Pero, la gran diferencia de nuestro futuro más inmediato respecto del escenario que se nos presentaba en Utopía, es que allí el poder residía en sus habitantes, es cierto, que aislados en una isla, pero con la inteligencia artificial (AI) todo cambiará...

Sólo por incluir un orden de magnitud, pondré el ejemplo de OpenAI.

Una compañía de muy reciente fundación, en 2015, Musk y Altman con su equipo de “bots” fueron capaces de ganar a un equipo formado por 5 humanos en partidas de un juego llamado Dota 2.

Con un método de aprendizaje de prueba y error muy común, en machine learning, han logrado acumular, aproximadamente 180 años de aprendizaje humano por cada día de entrenamiento. Y esto lo hicieron durante varios meses.

En una partida, cada bot tiene que optar entre 1000 posibilidades de actuar en menos de un segundo. Una partida de Dota 2 dura aproximadamente 45 minutos.

Si estas cifras son increíbles, sopesen la siguiente relación: uno de nosotros tiene que invertir entre 10.000 y 20.000 horas de estudio y esfuerzo, por término medio, en una disciplina para convertirse en experto. Un “bot” puede aprender en sólo 1 día lo que un humano necesitaría hacer en 100 vidas con sus días y sus noches (porque por "diseño" también necesitamos dormir).

La siguiente pregunta es casi redundante: ¿existe alguna barrera para la simulación de un problema, con AI (Machine Learning + Deep Learning) si podemos afrontarla en una escala lo suficientemente grande?

Y, en ese futuro tan cercano de nueva sociedad ¿qué tipo de trabajos no podrían desempeñar “bots”, “robots” u otro tipo de dispositivos “inteligentes”?

Para terminar, resaltaré que la pregunta es en sentido negativo, es decir, cuáles no podrán desempeñar porque los que sí que podrán serán los que actualmente hacemos profesionales de todo tipo y nivel educativo: economistas, ingenieros, médicos, transportistas, almaceneros, conductores profesionales, pilotos aéreos, abogados, notarios, bancarios, etc.

Quizás, todo esto merecería un blog propio. Será el tema de un próximo artículo…

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO en QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA y ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing

1. Análisis de riesgos (risk assessment). Las organizaciones, las empresas, los profesionales y los autónomos en general, desde la entrada en vigor del nuevo Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) el día 25 de mayo de 2018, deben realizar análisis periódicos de los riesgos derivados del tratamiento de datos personales durante todos sus procesos y trámites.

2. Evaluaciones del impacto en privacidad (privacy impact assessments). Si los análisis arrojan un nivel alto de riesgo, se deben realizar auditorías o evaluaciones de impacto de todos los procesos en relación con las potenciales situaciones o escenarios en los que los datos personales pudiesen quedar comprometidos. Se trata de adoptar las medidas técnicas y de seguridad adecuadas para así tener bajo control y mitigados los riesgos detectados.

3. Registro de actividades de tratamiento (en formato electrónico). Las organizaciones con más de 250 trabajadores o que traten datos sensibles o que puedan generar riesgos cualificados para los interesados, deben llevar un registro de actividades de tratamiento y tenerlo a disposición de la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD).

4. Ha desaparecido la obligación de inscribir los ficheros en el registro de la AEPD.

5. El principio de responsabilidad activa de los responsables y de los encargados (art. 24 RGPD). El RGPD describe este principio como la necesidad de que el responsable del tratamiento aplique medidas técnicas y organizativas apropiadas a fin de garantizar y poder demostrar que el tratamiento es conforme con el Reglamento.

6. Es obligada la formación al personal que intervenga en el tratamiento de datos de carácter personal.

7. Se deben cumplir con los principios relativos al tratamiento de datos personales (art. 5 RGPD):

• Licitud, lealtad y transparencia en el tratamiento de los datos personales.

• Limitación de la finalidad: los datos se recogen por unos fines determinados, explícitos y legítimos.

• Minimización de datos: los datos deben ser adecuados, pertinentes y limitados.

• Exactitud de los datos: los datos deben ser exactos y actualizados.

• Limitación del plazo de conservación: no se puede superar el tiempo necesario para los fines del tratamiento de los datos personales.

8. Cuando los datos personales se consiguen de los propios interesados, el responsable del tratamiento debe recabar el consentimiento libre, específico, informado, explícito e inequívoco del propio interesado. El consentimiento tácito ya no es válido.

9. Las organizaciones y las empresas deben contar con protocolos que hagan efectivos los derechos reconocidos de los interesados como son: el derecho de acceso, de portabilidad (obliga al responsable a facilitar una copia completa de los datos en soporte electrónico y en formato compatible), de rectificación o supresión de los datos personales y de la limitación y oposición al tratamiento, inclusive el novedoso derecho al olvido.

10. En determinados casos es obligatorio el nombramiento de un Delegado de Protección de Datos Personales (data protection officer DPO) según establece el art. 37 RGPD. Esta persona que goza de plena libertad, autonomía e independencia en el ejercicio de su función, disponiendo de conocimientos suficientes en Derecho y práctica en materia de protección de datos, es quien asesora al responsable del tratamiento, coordina y evalúa los sistemas de cumplimiento de la norma y de evaluación de los riesgos de incumplimiento, y encauza las comunicaciones de la AEPD y los interesados con la empresa.

11. Las empresas como responsables deben demostrar que seleccionan, controlan y hacen seguimiento de sus proveedores, suministradores, subcontratistas, asesores y en general cualquier prestador de servicios, en materia de cumplimiento de protección de datos.

12. Los encargados del tratamiento por su parte deben soportar auditorías periódicas de los responsables.

13. Las relaciones entre responsables y encargados deben documentarse en un contrato que puede generarse en formato electrónico. Estos contratos deben tener un contenido mínimo para que se establezca el objeto, la duración, la naturaleza y la finalidad del tratamiento, el tipo de datos personales y categorías de interesados, y las obligaciones y derechos del responsable.

14. Los fallos de seguridad, en particular los que tengan como consecuencia una fuga de datos, deben comunicarse a la AEPD en un plazo máximo de 72 horas y a los interesados. El diseño de un protocolo en este ámbito requiere que en caso de ciberataques que constituyan un ilícito penal, se denuncien bien a la Fiscalía, bien a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y al  CERTSI, a fin de controlar y mitigar las consecuencias negativas del riesgo.

15. El uso de algoritmos predictivos basados en BIG DATA para crear perfiles personales, debe estar bajo constante supervisión para así evitar situaciones discriminatorias, controlar la intervención humana en partes del proceso, garantizar la transparencia y la audiencia del interesado. El uso de las técnicas de pseudonimización y anonimación en los tratamientos masivos debe igualmente regularse, ordenarse y controlarse.

 Para más info, pulse este link.

By Sergio Gayoso Merino
14.05.2018

La influencia social o “conformidad” es un fenómeno bien conocido en psicología y particularmente estudiando por Asch (1951) o Kelman (1971) que distingue tres formas de influencia:

1. Sumisión: cuando mostramos acuerdo, por miedo al rechazo o al castigo, con el origen de la influencia.

2. Identificación: cuando por el deseo de sentirse miembro del grupo de influencia mostramos acuerdo

3. Interiorización: mostrar acuerdo por entender que el origen de la influencia es justo.

Lo que parece claro es que, independientemente de nuestro nivel educativo, social o intelectual, somos susceptibles de que influyan en nosotros, incluso siendo conscientes que existe esa presión, porque no podemos actuar como si los demás no existiesen; representa un coste elevado para nosotros. Tan elevado que somos capaces de mentir para evitar el conflicto que nos plantea el actuar de manera distinta a la norma del grupo (establecida por los “otros”). Eso puede significar quedarnos solos por la exclusión del grupo…

¿Recuerda cómo se sintió la última vez que le ignoraron en una reunión social, profesional o evento público?

Somos “animales sociales” y necesitamos de la interacción con nuestros pares. Está incrustado en nuestro ADN y, recientemente, se han descubierto que las neuronas espejo son, en parte, las responsables porque son capaces de recrear patrones mentales de quienes nos rodean. Sin ellas, simplemente, no podrimos ir al cine y creernos la historia que nos cuentan.

Por eso, los demás nos importan, su comportamiento nos influye y la publicidad que viene acompañada de un rostro famoso y familiar sigue funcionando. What else? (Nespresso)

Pero, ¿hasta qué punto somos influenciables?, ¿nos dejamos influenciar por una mayoría desconocida o somos dueños completos de nuestras decisiones?

Los experimentos sobre la influencia que tiene el grupo en cada uno de nosotros (o de conformidad) de Solomon Asch, y que se llevaron a cabo en 1952, demostraron que ésta es “significativa”. Es decir, que el poder de la conformidad en los grupos es mucho más grande e intensa de lo que cada uno de nosotros podemos imaginar.

En el más conocido, un estudiante se enfrentaba a una sencilla “prueba de visión” en donde solamente él era capaz de ver lo que el resto de sus compañeros de clase no veían (porque eran cómplices en el experimento). Sin embargo, al cabo de pocos intentos sucesivos, se acababa uniendo a sus compañeros, y esto es lo importante, aun siendo consciente de que el grupo estaba equivocado. Es reveladora la actitud del estudiante durante el experimento. (https://youtu.be/wt9i7ZiMed8; https://youtu.be/tAivP2xzrng)

El objetivo explícito de Asch era mostrar cómo se puede inducir a alguien a someterse a las presiones de grupo cuando, incluso, son contrarias a la realidad objetiva y de la que, además, eres plenamente consciente.

En otro experimento más reciente, en este caso para el programa de “zoo humano” de la BBC (https://youtu.be/duynsLoHhyw)  el sujeto del experimento espera 20 minutos antes de salir de una habitación en las que hay suficientes indicios (simulados, pero para los participantes del experimento reales) de incendio porque el resto del grupo permanece indiferente al suceso.

En las siguientes iteraciones de la prueba, nadie tomó la decisión de abandonar la habitación y el tiempo promedio fue de 13 minutos de permanencia vigilante a las reacciones del grupo. Probablemente suficientes, si el incendio hubiese sido real, como para morir por pasividad e inacción.

Una de las primeras conclusiones es que “ante la presión grupal, todos nosotros tendemos a adoptar una postura de conformidad”, por contraste de cuando el mismo experimento se repite con el sujeto solo; en esa circunstancia siempre toma la decisión de salir del recinto ante la primera alerta de fuego.

Pero, lo que personalmente me resulta más asombroso sobre nuestra capacidad de ser influenciados por el grupo, es lo que Irving Janis nos presenta con sus trabajos sobre lo que denomina “groupthink” o pensamiento grupal, en un libro que se publicó hace casi 50 años y los de Elisabeth Noelle-Neumann sobre “la espiral del silencio”.

Janis demuestra que para causar tensión en la persona (con la intención que cambie de decisión) ni siquiera es necesaria la presencia directa de un grupo. La influencia o conformidad en esa persona se consigue por el hecho de que crea que existe una mayoría que opina de un cierto modo.

Esa sensación de mayoría se puede conseguir con la difusión de determinados mensajes dominantes, que esa supuesta mayoría eleva a la categoría de norma, y que hace que sean interiorizados por muchas otras personas que lo asumen por miedo a quedar fuera de la sociedad (“…si todos lo dicen, será verdad “).

“Si el individuo encuentra que su opinión es predominante, entonces, la expresa libremente en público; si por el contrario, percibe que cuenta con pocos partidarios, entonces se vuelve temeroso, oculta sus convicciones en público, y se mantiene en silencio.” (E. Noelle-Neumann (1981). “Mass media and social change in developed societies, Ibáñez, Tomás (2003) (Coord.) Introducción a la psicología social. Barcelona: Editorial UOC)

Son fenómenos que, encontrando soporte en mecanismos sociales muy sutiles de nuestro comportamiento más primitivo, fomentan la tendencia a favorecer los discursos dominantes y a aumentar la dificultad de que aparezcan puntos de vista alternativos o de discrepancia.

El tercer apoyo con el que terminar de dibujar este boceto sobre nuestro comportamiento en grupo es el llamado “paradigma de los nuevos movimientos sociales”, donde se asegura que en sociedades como la actual, posindustriales y “líquidas” (en palabras de Z. Bauman), los ejes de conflicto son culturales y simbólicos muy lejos de los clásicos conflictos económicos o sociales.

Melucci nos dice que, cada vez, es más necesario el sentimiento de pertenencia a grupos sociales significados, desde donde poder construir una identidad personal con los valores simbólicos del grupo de pertenencia y con los que poder autodefinirse. Surge así, una intensa retroalimentación entre el grupo y el individuo, donde la “tribu” aporta identidad, seguridad normativa y confort y la suma de individuos, dimensión, relevancia y poder al colectivo de pertenencia. (Melucci, Challenging codes, collective action in the information age, 1996, Cambridge University).

Pero, lo que resulta paradójico e incluso chocante es que esos movimientos sociales nacen como fuerza generadora de nuevos códigos culturales contrarios a las presiones de uniformidad dominantes, pero al tiempo y con el fin de preservar la cohesión interna de ese movimiento alternativo, los sistemas de control interno del colectivo donde se construyen los significados, los símbolos y las identidades individuales son muy férreos y uniformadores.

Pero, ¿cómo podríamos formular nuestra ecuación de toma de decisiones con factores como la influencia social, conformidad, presión del grupo, sentimiento de pertenencia a un colectivo y la capacidad de autodefinición dentro del mismo o el valor de los símbolos?

Parece difícil, ¿verdad? De hecho, todavía no lo hemos logrado. Ni siquiera con las últimas herramientas de neuromarketing. Pero, lo que si podemos concluir es que no somos tan libres como pensamos y que la “cantidad” importa y nos impone.

Cantidad o el número de personas que “piensan” como yo (o que yo creo que piensan como yo), que visten como yo, que comen como yo, que se sienten mal como yo, etc… un “yo” que permanece en el centro y un “número indeterminado de iguales” que tengo que percibir como suficiente para insertarme en él y seguir construyendo mi autodefinición haciendo míos los valores, símbolos y significados del colectivo al que ahora pertenezco.

¿Cuál es la cantidad mínima de personas necesarias para que el fenómeno de influencia tenga lugar?

Es claro que la “masa crítica” es el factor determinante en la ecuación de influencia o de conformidad grupal.

¿87 millones de usuarios de una red social es suficiente muestra sobre la que poder trabajar y sacar conclusiones?

Según Moscivici (1999), “los individuos subestiman la influencia que puede ejercer la socialización sobre sus actitudes y conductas” y que dicha influencia puede ser ejercida de forma implícita e inconsciente, porque la adhesión se desarrolla a través de presión física o simbólica.

¿Qué valor económico tienen los billones de datos personales, aislados y que dejamos como miguitas de pan cuando navegamos por internet, compramos en un Marketplace, consultamos saldos en el banco, marcamos como “me gusta” o intercambiamos comentarios con nuestros amigos virtuales sobre fotografías, chistes, twitts o los goles marcados por nuestro equipo?

¿Para qué pueden ser usados esos datos?, ¿cómo esas terceras personas, organizaciones comerciales o entidades “anónimas” pueden influir en nuestra “propias” decisiones?,¿a partir de cuantos miembros el grupo ejerce su influencia?, ¿por qué es importante contar con más de 100.000 seguidores en una red social?

Es curioso comprobar cómo, incluso, la elección de algunos términos es mucho menos inocente de lo que podríamos pensar.

No les suena la palabra “influencer”…

Hace muy pocos días, dos investigadores de la Universidad de Stanford, J. Ugander y K. Altenburger han hecho público un estudio sobre cómo es cada vez más fácil saber más de todos los que usamos Internet sin preguntar nada.

Demuestran que basta, solamante, con “inferir” determinadas características de aquéllos que elegimos como amigos o con quien nos relacionamos (Monophily in social networks introduces similarity among friends-of-friends, Nature Human Behaviour, 15 febrero 2018), (http://neofronteras.com)

Ambos querían entender qué inferencias estadísticas podían terminaban revelando aquellos rasgos personales que normalmente tratamos de ocultar. Para ello, usaron bases de datos, disponibles específicamente para la investigación científica, que contienen el tipo de información que los sitios web venden a terceros como anunciantes.

Existen inferencias directas. Por ejemplo, si alguien compra pañales en Internet es muy probable que haya sido padre o madre recientemente.

Pero son las indirectas las más reveladoras porque a través de quiénes son tus amigos virtuales en redes sociales se puede saber quién eres, que edad tienes, tu inclinación política y un sin fin de datos que tú nunca has facilitado o no quieres que se sepan.

Es posible, por algo tan natural como frecuente y que, incluso, nos define como especie.

Se trata, simplemente, del hecho que tendemos a “hacer amigos” de nuestro mismo rango de edad, de la misma raza y de la misma creencia política. Todo lo que somos puede ser inferido desde nuestros amigos por dos tipos de estudios: de homologías u homofilias y de monofilia o preferencia extrema por un rasgo determinado.

Así, se puede “construir” un mapa de la red de relaciones que tenemos y con el conjunto/s de datos usados podemos inferir, a través de nuestros amigos y de los amigos de nuestros amigos, toda la información no declarada de cada perfil.

Entonces, si es posible averiguarlo casi todo de nosotros a través de nuestra red de relaciones y se estudian hasta el 2ª y 3ª niveles, ¿cómo protegemos nuestro derecho a la intimidad?, ¿para conservar esa intimidad cuantos niveles se necesitarán incluir para que la información contenida en las relaciones de los amigos de nuestros amigos, además de la nuestra, quedase protegida?

No es ninguna novedad decir que en el dato está el poder y en la capacidad de encontrar patrones, correspondencias y significado en la cantidad de información que generamos cada día, en cada consulta a Google, en cada pregunta a Siri, en cada itinerario que recorremos con Google Maps, en cada “me gusta” o en “cada like” de nuestro teléfono móvil, nuevo apéndice corporal tecnológico, con la que vamos dejando una huella digital de nuestra más profunda identidad...

A eso me refiero con “masa crítica”, a esa gigantesca cantidad de datos que con tecnología informática (incluida la inteligencia artificial), mucha estadística y un poco de competencia profesional, hace posible que podamos saber todo de cualquiera o podamos influir en la dirección que sea más conveniente para quien sea el dueño de esa información.

Mientras estoy dando forma a este particularmente extenso blog, el CEO de Facebook declara y pide perdón ante la cámara de representantes de EEUU por haber permitido que Cambridge Analytica, consultora política que ha sido vinculada con la campaña presidencial de Donald Trump en 2016 o con la del brexit en el mismo año, se hiciese con una base de datos que terminaría por incluir decenas de millones de perfiles de esa red social.

No en vano, y esto sí que es “masa crítica”, casi un tercio de la población mundial tiene una cuenta en la compañía de Mark Zuckerberg.

La calidad de la información a la que han tenido acceso y sobre la que han trabajado, es muy alta porque el cuestionario, que se utilizaba para recolectar datos, contenía decenas de preguntas formuladas por psicólogos e investigadores para evaluar la personalidad. Eran encuestas en línea que gestionaba otra empresa llamada Qualtrics.

Facebook entra en el juego cuando los encuestados autorizan y dan acceso a sus perfiles, en la red social, porque la aplicación de la consultora británica toma los datos de cada perfil y la de sus amigos.

Se asegura que en esa operación se hicieron, además, con las actualizaciones de estado, "me gusta" y hasta mensajes privados de más del 15% de la población de EE. UU, es decir, de casi 49 millones de ciudadanos estadounidenses. Pero, hay fuentes que van mucho más lejos y aseguran que la materia prima con la que alimentaban sus aplicaciones informáticas contenía a 220 millones de adultos norteamericanos con 5.000 rasgos diferentes de cada uno de ellos (recordemos que la población de EEUU es de aproximadamente 325,7 millones de personas).

Esto sí que es masa crítica. Es Big Data…

¿Qué hizó Cambridge Analytica con esa ingente colección de datos de gran calidad?

Tipificar e identificar las personalidades de los electores estadounidenses con el fin de “influir” en su toma de decisiones y comportamiento mediante el empleo de técnicas de Big Data y marketing ultrapersonalizado para la campaña de Trump en 2016 y, previamente, para inclinar el resultado hacia el Brexit en 2 campañas simultáneas: @vote_leave y @LeaveEUOfficial.

Si se cuenta con un perfil psicológico personalizado de los votantes se pueden “calibrar y ajustar” los mensajes de una determinada campaña hacia intereses y gustos particulares, no sólo para satisfacer a ese colectivo concreto sino para construir una mayoría que pueda influir en aquellos indecisos, decisivos para lograr que se inclinen hacia el margen clave y procure la victoria de quien les paga.

El perfil de clasificación psicológica de personalidades de cada votante se basa en el conocido Modelo OCEAN y así, Cambridge Analytica, pudo saber cuál tenía que ser el contenido, el tema y el tono de cada mensaje dirigido para cambiar la manera de pensar de los votantes de forma casi individualizada.

El objetivo era segmentar a la población para ofrecerles mensajes con temas “gancho” usando un lenguaje y unas imágenes que les removiesen, que les importasen, porque no podían quedar indiferentes… necesitaban involucrarles emocionalmente.

Es un hecho declarado por la propia consultora, que lo más importante de los servicios que ofrece Cambridge Analytica es el que se refiere a las “perspectivas de la psicología del comportamiento”.

La estrategia es clara y doble: convencer a los indecisos y desanimar a los rivales del candidato a quien se apoya.

Pero, los mensajes personalizados no es lo único que hacían para influir.

Otra de las herramientas preferidas son los “fake news” o noticias falsas que, no por casualidad, eran difundidas vía Facebook porque modificaban el estado de opinión con temas de debate que favorecían las posiciones del candidato apoyado.

En este escenario, entra en escena lo que ahora se denomina posverdad o “distorsión deliberada de una realidad, que manipula creencias y emociones con el fin de influir en la opinión pública y en actitudes sociales” (Real Academia Española, 2018)

¿Qué se consigue si cuando navegas empiezas a leer un blog por aquí o un portal de noticias por allá, mezclado con opiniones de ciudadanos como tú, de los que nunca has sabido nada pero que ofrecen historias consistentes y verosímiles, pero que no aparecen en los medios tradicionales?

Lo más probable, es que empieces a cuestionarte el por qué no están en los medios y si puede deberse a la existencia de un sesgo interesado de ese medio, o un plan de ocultación deliberado de noticias relevantes…

Y, sin ser consciente, te están ayudando a construir tu propia historia de conspiración y, lo más importante, van inoculando una cierta susceptibilidad en los medios tradicionales, en los que antes confiabas para construir tu opinión, o en las propias instituciones por la pasividad, que ya consideras interesada, para terminar, imponiendo un nuevo status quo o sistemas de referencias que pretende influir en la gente para que cambie su decisión.

¿Cuánto vale hacer ganar una elección?

No sé contestar a esta pregunta. Aunque supongo que la cifra sería tan abultada como obscena, simplemente, por lo que representa el coste de oportunidad.

Pensemos, un momento en cuál ha sido el coste económico del Brexit hasta ahora y cuanto puede representar un Brexit sin acuerdo.

Además, de la salida de instituciones europeas de la “city” o de las fluctuaciones cambiarias de la libra desde el anuncio del Brexit, el romper con la UE sin un acuerdo, según un estudio del Rabobank, podría tener un coste estimado de 450.000 millones de euros, que es equivalente al 18% del PIB británico en la próxima década, la entrada en recesión del Reino Unido durante un período mínimo de dos años, un aumento del paro de entre el 4,6% al 6,2% y cada trabajador sería unos 13.000 € al año más pobre al cabo de 10 años...

Lo que si sabemos que es (o ha sido) necesario para llevar a cabo este tipo de operaciones es contar con una estructura, de relativa importancia, estable, multidisciplinar, profesional, ultraconfidencial y tener los servicios de una agencia o el “Spin Doctor” que dirija la campaña y se encargue de gestionar a recursos en red como los “Trolls Farm” y las herramientas especializadas en Big Data, marketing personalizado y microsegmentación por perfiles en plataformas sociales como Facebook y Twitter.

Y lo que también sabemos es lo que hizo recapacitar a Zuckerberg.

Sólo en 24 horas el valor de Facebook cayó US$37.000 millones por el escándalo de Cambridge Analytica, las acusaciones de robo de datos, de interferencia política, los chantajes con prostitutas, sórdidos espías y con potenciales implicaciones en Argentina, Brasil, Colombia y México donde la consultora ha participado en más de 100 campañas electorales.

Aunque la razón oficial de la comparecencia, en dos días distintos, del CEO de Facebook son los aspectos morales sobre el mal uso de información no autorizada, la privacidad de datos, las noticias falsas, el discurso del odio de los mensajes distribuidos o la catalogación de “producto” de los millones de usuarios de su red social.

No somos conscientes que el “producto” somos nosotros mismos, que puede ser usado contra nosotros mismos y que no podemos controlar nada de tan elaborado proceso de influencia: ni la verosimilitud, ni la naturaleza de la información ni la intención de quienes la usan. (https://youtu.be/n8Dd5aVXLCc)

Fuera del aspecto formal de la comparecencia de Zuckerberg, los aspectos que han precipitado su presencia son la rápida erosión en el valor de compañía en el mercado y su impacto en sus accionistas porque preguntas como ¿para qué o quién?, ¿con qué fin?, ¿en manos de quien dejamos esa valiosísima información? o ¿qué tipo de medidas se van a implantar?, ¿cuándo, ¿cómo y con qué resultado esperado?  pueden esperar… de hecho, Facebook después de haber “pedido perdón” ya está recuperando su valor bursátil.

Por cierto, no han reparado en que la imagen del fundador de Facebook ha cambiado, radicalmente, para la “puesta en escena del perdón” y de la “aflicción”.

Del aspecto algo naif de tímido retador en jeans y camiseta gris clara ha pasado a la de un adulto maduro, discreto, humilde y corporativo dispuesto a pedir perdón y tomar medidas para que nada así vuelva a suceder. Con decisión y seriedad, se ciñe a un discurso medido y de control de daños.

En la puesta en escena, nada queda al azar: un nuevo corte de pelo más convencional que desenfadado y un sobrio traje azul oscuro, camisa blanca y corbata “azul Facebook” cierran un marco visual tan neutro y estático que obliga a centrar toda la atención en el propio CEO.

Forma parte del mismo juego de influencia. En este caso, la influencia que él quiere ejercer en aquellos a quienes tiene que dar explicaciones y respecto a toda la opinión pública que censura tan grosera monetización de su privacidad.

Aunque, quizá sus asesores le tendrían que haber advertido, también, sobre el poder de su lenguaje no verbal o prepararle ante preguntas tan previsibles como molestas por la cantidad de información (negativa) que puede ofrecer una sonrisa en tensión (https://youtu.be/Cfv09WA4em4), la interacción casi robótica con sus interlocutores, el desajuste gestual con la argumentación verbal y el entorno físico o la manera de beber agua durante ambas sesiones…

Pero, por debajo de la audiencia pública de Mark Zuckerberg, quedan preguntas sin responder sobre el propio escándalo de la consultora Cambridge Analytica  ¿cómo funcionan los sistemas que buscan influir en la relevancia una app, un determinado personaje público, un producto de consumo o hasta un concursante de un Talent Show?

Se trata de los “bots” (robots) de Twitter o cuentas automatizadas que realizan tareas mecánicas (distribuir spam, retuitear mensajes con determinadas palabras o repetir el mismo mensaje desde distintas cuentas cuando aparecen ciertos hashtags) y de las también llamadas “Click Farm”, o granjas donde se comercia con la manipulación interesada de los “me gusta”. Tampoco me quiero olvidar de las “Trolls Farm” o variantes de “Call Centers” donde “operadores físicos” crean, manejan y monitorizan cientos de miles de cuentas Cyborg.

Los primeros, son lugares cerrados y aislados repletos de estantes metálicos con miles de smartphones conectados y donde se emplea mano de obra humana para que todo pueda funcionar según los intereses del cliente que compra esos “likes”, o mejores posiciones en un ranking para lo que, por ejemplo, el humano descarga una app o un juego que instala y después desinstala tantas veces y en tantos equipos como contemple el trato cerrado.

Los segundos son mucho más profesionales. Necesitan grandes instalaciones por el volumen de trabajadores, que, dicho sea de paso, no necesitan ser programadores (pueden ser universitarios o sin estudios y con un bajo salario) y por el tamaño de la infraestructura informática.

Pero el grado de sofisticación en el “engaño” puede ser creciente, ya que, desde cualquier lugar del globo, se pueden crear y organizar cientos o miles de perfiles falsos en distintas redes sociales con el fin de “influir” (de nuevo) en los usuarios o ciudadanos diana. Una técnica muy utilizada y que se conoce como “sockpuppeting”.

Y, toda esta infraestructura social y virtual de cuentas falsas no se limita sólo a redes sociales como Facebook sino que también es utilizada toda una red de bots para Twitter.

El mecanismo de actuación en el ámbito político es muy familiar.

Una campaña de anuncios interesados que se acompaña de perfiles falsos que comparten noticias sesgadas, donde se filtran datos sensibles (verdaderos o falsos), sobre un candidato y se refuerzan, simultáneamente, enviando mensajes o hashtags concretos que inclinen o movilicen la opinión en la dirección convenida. Miles de usuarios que comparten un mismo mensaje, con un hashtag, tienen posibilidades reales de llegar a ser “trending topic” y el objetivo se ha cumplido.

Por ejemplo, durante las pasadas elecciones en EEUU, un mismo mensaje se twitteó una y otra vez con pocos segundos de diferencia y, el día de las elecciones un grupo de bots enviaron el hashtag #WarAgainstDemocrats más de 1.700 veces.

En ocasiones, alguno de esos mensajes compartidos por bots (desde cuentas falsas o reales, pero “hurtadas” a sus legítimos usuarios por falta de uso) en redes sociales, no conseguían la repercusión que se estimaba. Esto obligaba a una nueva tanda de mensajes y la aplicación del método de prueba-error; porque el coste operacional es muy bajo.

Y, por cierto, tampoco es imprescindible utilizar cuentas falsas o cuentas robadas ya que los grupos de hackers, que están detrás de estas operaciones, pueden acudir al mercado (negro por supuesto) y comprar varios miles de cuentas. Aunque pueda parecer imposible, hay sitios web al por mayor de compraventa de cuentas.

No hay que olvidar que, cada bot, ha llegado a recibir hasta 5 retuits de cuentas reales como media. Lo que significa que hay humanos que deciden compartir el contenido generado por un robot creado para contaminar o difamar.

Pero, también encuentra aplicación en el ámbito comercial y empresarial.

Si la empresa cliente quiere generar interés en torno a su nuevo producto, “el enjambre” identifica espacios de interés y pone en circulación cientos de comentarios positivos en medios, foros, e incluso en marketplaces.

Si, por el contrario, se trata de “guerra sucia” y el objetivo es eliminar o debilitar a la competencia, el enjambre sigue el mismo patrón, pero, esta vez, para difamar.

Recibe el nombre gráfico de enjambre porque su manera de actuar es siempre en grupo como las abejas, avispas u hormigas: los perfiles falsos/robados/reales se enlazan y se retroalimentan dándose la razón, apoyándose unos a otros y recurren a todo tipo de estratagemas de guerra como abusos verbales, provocaciones, etc.

Las claves de su éxito y proliferación es que son relativamente baratos, fáciles de crear, cosechan datos, y pueden dar servicio a distintos clientes al mismo tiempo.

Estas redes operan en 3 niveles con el “rebaño digital”:

1. Pastores: cuentas muy influyentes que definen y marcan la conversación

2. Perros pastores: cuya labor es amplificar el mensaje y defender al “amo” y atacar a los enemigos

3. Las ovejas: que son los miles de cuentas automatizadas que van donde las lleven, según convenga y quien sea el cliente, pero que tienen una importancia capital y central en la estrategia porque son las responsables de generar la falsa, pero muy convincente sensación de mayoría social.

Y detrás, en el “backstage” un enorme negocio con campañas de contaminación, distorsión de la realidad, “redirección” de opiniones y cambios de voluntades en individuos y ciudadanos que no se percatan de la manipulación de la que están siendo objeto…

Según algunos autores, al menos 30 países sufren la manipulación e intoxicación, de bots y trolls, en el escenario del debate público con perfiles fraudulentos en las redes sociales.

Quizá, es hora de recordar lo que nos decía J. Lanier hace casi una década en su libro “contra el rebaño digital” (You're not a gadget: A manifestó, Jaron Lanier, Editorial Debate. Barcelona, 2011), “el totalitarismo digital es la nueva amenaza para el orden social, como lo fueron el fascismo y el comunismo anteriormente”.

Su posición no está junto a tecnófobos y frente a la tecnología.

Por el contrario, apuesta por una visión humanista del uso de la tecnología y aborda el debate de la redefinición de Internet y de sus aplicaciones donde cada uno de nosotros esté por encima de las máquinas que usa, donde la utilidad sea más importante que la rentabilidad y el progreso sostenible sea un objetivo superior al resultado inmediato.

16 abr 2018

Traemos en este post como continuación a nuestra serie de artículos de actualidad sobre cláusulas abusivas bancarias, un tema de gran interés como es la posible abusividad de las cláusulas sobre comisiones de apertura incluidas en las escrituras de préstamos hipotecarios.

En nuestro precedente artículo sobre reclamación de los gastos hipotecarios que publicamos el 28 de agosto de 2018 (link), informamos a nuestros lectores y seguidores de las diferencias de interpretación que tenían las Audiencias Provinciales, a la hora de afrontar la posible abusividad de las cláusulas de distribución de los gastos de la hipoteca y, particularmente, todo lo referente al pago del Impuesto de Actos Jurídicos Documentados cuya cuantía podía representar hasta el 1% del importe total del préstamo. Esta cuestión es la que recientemente ha sido aclarada por una Sentencia dictada por el Tribunal Supremo, que indica que la obligación de pago del mencionado impuesto es del prestatario, es decir, del solicitante del préstamo (link).

Hoy, con el propósito de seguir informando a nuestros lectores y seguidores, contribuimos a este debate, trayendo una Sentencia dictada por la Audiencia Provincial de León de fecha 1 de febrero de 2018, que indica que la cláusula que prevé la comisión de apertura no es una cláusula abusiva dando la razón a la entidad bancaria.

Apuntamos algunos de los extractos más relevantes de la citada Sentencia:

SENTENCIA Nº 31/2018, de 1 de febrero de 2018. Recurso de apelación nº 579/2017:

“El coste de apertura no es un acto vinculado a la formalización del contrato de préstamo; se sustenta en el coste de gestiones y servicios financieros previos a él, y, aunque tenga como finalidad principal suscribirlo, la comisión de apertura no se vincula con el acto de formalización del contrato, porque el servicio financiero del que se deriva la comisión de apertura no tiene como finalidad dar forma al contrato y validarlo con su inscripción u otros actos precisos para su eficacia jurídica.

Los costes de apertura tampoco remuneran gastos de tramitación vinculados a la formalización, como lo podrían ser los precisos para la inscripción en el Registro de la Propiedad, y ni siquiera se refieren a pagos a terceros para la formalización y tramitación, como ocurre, por ejemplo, con los gastos notariales, registrales y/o impuestos. La comisión de apertura se gira para retribuir los servicios financieros y los costes de gestión previos a la concesión del préstamo; no por gastos de formalización u otros vinculados al perfeccionamiento y eficacia jurídica del contrato.”

“La comisión de apertura retribuye un servicio financiero: gestiones previas que se llevan a cabo desde que se solicita el préstamo hasta que se resuelve sobre su autorización, y las precisas para la preparación del contrato.”

“Por lo tanto, la cláusula de apertura no tiene encaje en el supuesto legal de abusividad previsto en el apartado 22 de la disposición adicional primera de la Ley 26/1984 (ni en el artículo 89.3 del Real Decreto Legislativo 1/2007).”

“En definitiva, el cobro de una comisión de una sola vez en el momento del contrato, llámese apertura o de cualquier otro modo, es una posibilidad contemplada en normas legales y del Derecho de la Unión Europea.”

Para un mejor entendimiento de este tema, pueden acceder al texto completo de la Sentencia través de este link.

By Sergio Gayoso Merino
14.03.2018

Seguro que al leer el título de este artículo se le vienen a la mente diferentes expresiones que en alguno de sus términos contiene la palabra LEAN y que han escuchado en su entorno profesional: Lean Manufacturing, Lean Construction, Lean Startup, Lean Management, Lean Logistics, ErgoLean o Lean Thinking que es el que nos ocupa.

Pero ¿qué significado tiene?, ¿están relacionadas?, ¿responden a algún concepto clave?

Si nos aproximamos al término desde el inglés por su traducción, nos encontramos que “lean” es carne sin grasa. Lean Thinking significaría “el pensamiento esbelto”.

La grasa, en procesos de empresa, podemos asociarlo con la ineficiencia, de manera que si eliminamos grasa sistemáticamente (parte no aprovechable = desperdicio) ganamos eficiencia.

El pensamiento esbelto consiste en eso: la filosofía de la eliminación del desperdicio que nos hace mejores…

Si tuviésemos que definir, por tanto, en una frase que es el “Lean Thinking” podríamos decir que es toda una metodología que tiene como único objetivo la mejora continua, reduciendo costes, elevando la productividad, la eficiencia e incrementando la calidad final.

Un objetivo que es entendido como “recursivo”, es decir, que siempre está en modo “encendido”. Cada ciclo iterativo busca la mejora del anterior.

De manera, que el planteamiento es sencillo: observar, obtener datos de forma continua y medir para corregir y eliminar aquellos procesos o tareas que no aportan valor al producto final o al cliente final.  

Como método tiene su propio lenguaje, sus palabras clave y una terminología que ayuda a entender la filosofía por la que nació y que encierran sus principios.

Eliminar pérdidas por demoras, ineficiencias, fallos en los equipos o en el proceso de trabajo, interrupciones, movimiento excesivo, pérdida de productividad y un largo etcétera de situaciones que persiguen la excelencia, la calidad y la creación de valor para nuestro cliente, que se sitúa dentro del modelo como lugar central desde el que analizarlo todo.

Es la “eliminación del desperdicio” o la suma de ellos. Una “muda” que tenemos que hacer desaparecer y con ello ganar valor para el cliente siendo mejores en nuestro trabajo.

El concepto de desperdicio puede hacer referencia a 8 distintos ámbitos. Pueden existir desperdicios relacionados con la información, con los procesos, con el entorno físico, con el equipo humano, etc. (“Muda” Transporte, Inventario, Movimiento, Esperas, Sobre-producción, Sobre-proceso, Defectos y Mal uso de las competencias)

¿Cuál es el coste de una mala comunicación interna o de unos departamentos “estanco” que no se comunican entre sí?, ¿con qué datos “útiles” tenemos que trabajar y con cuántos trabajamos que no necesitamos?, ¿cuántas personas tienen que aprobar una decisión o supervisar una tarea determinada?, ¿la responsabilidad de éstos es clara o está difusa?, ¿dónde tenemos “cuellos de botella” por este tipo de situaciones?

Sin embargo, y manteniendo presentes las preguntas que acabamos de formular, lo realmente innovador del pensamiento Lean es que no sólo es una reingeniería de procesos dentro de la compañía con la que se pretende llegar a una determinada escala o magnitud que se establece como objetivo y al que el equipo humano debe supeditarse. Es mucho más, porque el motor de mejora surge desde el equipo humano y el objetivo de mejora se entiende como un escalón al que se consigue llegar, y desde el que nos impulsaremos hasta el siguiente nivel de mejora o próximo escalón de una escalera sin fin dentro de nuestra casa LEAN.

Las figuras de la escalera y la de la casa, que aparece en la fotografía de inicio, nos ayuda a entender visualmente en qué consiste el modelo LEAN THINKING.

La casa LEAN se construye gracias a los cimientos de trabajo en equipo, retos y “Kaizen/ Kaikaku” sobre el que podemos ya sustentar las dos columnas o pilares que soportan la cubierta del LEAN THINKING (y que consiguen aumentar la productividad, mejorar la calidad de productos o servicios y garantizar la estabilidad de los procesos):

1. La mejora continua/ y radical (concepto LEAN y sus herramientas)

2. las personas (y lo importe de su desarrollo)

Además, podemos decir que el pensamiento LEAN se expresa en sus 5 principios básicos:

1. Definir valor desde la perspectiva del cliente (IDENTIFY VALUE)

2. Identificar flujo de valor (IDENTIFY VALUE STREAM)

3. Optimizar el flujo (FLOW)

4. Extraer valor y producir por el “tirón” del cliente (PULL)

5. Buscar permanentemente la perfección (PERFECTION) mediante los “talleres de mejora” en equipo o “Kaizen Events” donde se observa y analiza el proceso creando el “Mapa de Flujo de Valor” actual. Después de diseña el “Mapa Futuro” que permitirá implementar los cambios acordados para medir el “GAP” de resultados obtenidos y que se presentarán a la dirección.

Es ahora, por primera vez, cuando podemos hablar de que “creación de valor” y de la “estabilidad de los procesos”.

Tenemos que entender que las actividades aportaran valor sólo cuando:

• El cliente está dispuesto a pagar por ellas

• La actividad transforma un producto o un servicio

• Se han de realizar a la primera (correctamente).

Con respecto a “la estabilidad de los procesos” decir que aparece en escena, porque sin ella no es posible entender otro de los conceptos centrales del pensamiento LEAN, que es el “FLOW” o flujo y que tiene por objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza, documento o servicio, y que permite descubrir problemas relacionados con la calidad.

Es posible que hayan oído hablar del “ONE PIECE FLOW” o flujo de una sola pieza. Otro concepto esencial para entender el LEAN MANUFACTURING y que, para no dejarlo huérfano de explicación, diré que se basa en los principios de “just in time” o “pull system”.

Se produce sólo lo que el cliente demanda y donde cada área de trabajo se especializa en una actividad en particular y provee las piezas, de una en una dentro de un esquema de producción lineal y continúa.

La teoría se desarrolla a partir de la búsqueda de mejora de la producción por lotes, y se constata que reduciendo el número de piezas de lotes a 1 solamente, las piezas fluyen de manera constante en todas las áreas de producción porque la pieza individual nunca se detiene durante el tiempo de transformación.

Por eso, el flujo ideal es el de “una sola pieza” (no el comentado por lotes) que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni colas ni esperas, y al ritmo (“Takt Time”) que exige la demanda (“Pull”).

Por tanto, los principios de funcionamiento cuando se produce siguiendo el método ONE PIECE FLOW son:

• La producción y su ritmo (Takt Time) es definido por la demanda de nuestro cliente y se mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Sólo se produce si el cliente lo demanda. Si no hay demanda no hay producción.

• No hay un pedido mínimo. Se produce la cantidad pedida por el cliente.

• Cada etapa del proceso tiene que ser capaz de hacer las 3 siguientes actividades como parte de su ciclo normal de trabajo:

1. Inspección de entrada el producto para asegurar que sea perfecto (desde la estación anterior).

2. Fabricación siguiendo las especificaciones del cliente

3. Inspección de salida o entrega

• Una etapa del proceso “entrega” material sólo cuando las etapas siguientes (que se entienden como el cliente) lo demandan (sistema Pull) a través del sistema de reabastecimiento “Kanban” o señal de control de stock.

Pero regresemos al concepto LEAN THINKING, porque aún no hemos hablado nada ni de las herramientas ni de los beneficios.

Para afrontar con éxito en una organización la adopción y aplicación de la metodología LEAN son necesarias, además de la colaboración plena del equipo humano, un conjunto de herramientas (alguna de las cuales ya hemos nombrado) que enumeramos a continuación:

• “5S” (según se nombran en japonés)

• Mapa de flujo de valor o “Value Stream Map”

• “Kanban” o señal de control de stock

• Trabajo estandarizado

• Gestión visual

• “Jidoka” o auto-calidad

• “Poka-Yoke” o sistemas de prueba-error

• Cambio rápido de tareas (SMED)

• “Heijunka” o nivelación de la demanda

• Gestión de la capacidad

• “Spaguetti Diagram”

• “Service Transction Box”

• Gestión de colas

• Formato estandarizado de resolución de problemas “A3”

Con respecto a los beneficios, tenemos que señalar que se obtienen tanto en el ámbito de las operaciones porque no se tiene un exceso de inventario, expediciones innecesarias o demasiadas inspecciones visuales en cada proceso, como en el de las personas, ya que se mejora la participación del equipo humano (que están constantemente buscando mejoras) y en su seguridad en el trabajo.

Y, con ello como última derivada (de ser más eficientes, de reducir costes originados por la "no calidad", por tener menos inventarios o mayor satisfacción del cliente) se consigue un resultado económico cuantificable en euros que contribuye al éxito a largo plazo y en el crecimiento de la empresa.

Muy recientemente, en noviembre del pasado año, Siemens hizo públicos los resultados tangibles de la adopción de su proyecto LEAN THINKING y los beneficios que ha conseguido la organización en los últimos 3 años.

Sólo citaré tres de los más significativos por su concordancia con los ámbitos aquí comentados como son el de operaciones, el equipo humano y el de resultado económico:

1. En el primero, gracias a esta metodología, ha conseguido una reducción del “lead time” (tiempo desde que se inicia el proceso hasta que se finaliza) de 16 días en apenas un año (de 31 a 15 días desde principio del 2015 a finales de 2016)

2. Respecto del equipo humano, el grado de satisfacción de los delegados creció 25 puntos en el mismo periodo (2015-2016) aumentado del 52% al 77%.

3. Han conseguido un ahorro de más de 180.000 euros en el periodo de referencia.

Lean Thinking es, por tanto, un modelo probado y de enorme éxito que desarrolló, en Japón, el ingeniero Kaoru Ishikawa después de estudiar la experiencia de Toyota y que es aplicado a entornos tan diversos como la fabricación de coches, trenes, aviones, la construcción o la industria de viajes, que exige a la empresa que lo aplica un cambio de paradigma por:

• No esconder los problemas

• Identificar y solucionar esos problemas donde se generan (favoreciendo la mejora continua)

• La delegación de tareas y el acotamiento de las responsabilidades en cada nivel de la estructura se imponen a la cultura del clásico “ordeno y mando”

• Poner el foco en el “Flow” del proceso (reduciendo el “lead-time”) y no sólo en los resultados

• Trabajo en equipo

• Gestión visual

Para profundizar y ganar en detalle, por su complejidad, recomiendo el libro “Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”, (Daniel T. Jones y James P. Womack) y si les interesa, pero no disponen del tiempo necesario para leerlo, les adjunto un video sobre los 4 principios del LEAN MANAGEMENT. Encontraran en sus poco más de 2 minutos ideas que poner en práctica… (https://youtu.be/wfsRAZUnonI).

¡Qué lo disfruten!

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO en QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA y ADE nº colegiado 11.534

No hace falta recordar que los entornos competitivos en los que operamos la mayor cantidad de las empresas son cada vez más homogéneos, globales y digitales por lo que la “improvisación”, el “azar” o la “suerte”, simplemente no tienen cabida.

No voy a negar que exista la posibilidad de contar con el viento a favor que pueda proporcionarnos determinado golpe de suerte, pero lo que resulta clave en la empresa es saber hacia dónde ir y cómo llegar hasta allí, es decir, contar con una estrategia clara, un plan operativo y de control bien estructurado, por programas, que nos permitan conseguir aquellas metas que hemos identificado como diana.

Probablemente no de manera inmediata, pero con la ayuda de distintos indicadores podremos saber si vamos según lo previsto…

Esto cada vez tiene más importancia porque, por ejemplo, el saber detectar las necesidades cambiantes de tus clientes, cada vez más exigentes, es algo que, además de muy complejo, es bastante costoso porque necesitas buenos equipos multidisciplinares de profesionales y buenas herramientas para medir, seguir y analizar un montón de datos…

El Naming y la Propuesta de Única de Valor es sólo una pieza más en el complejo engranaje de la puesta en marcha de nuestro plan de marketing, pero que contribuye de manera importante en la aportación de valor real.

Es el comienzo de todo. La generación de un nombre (de marca o compañía) es mucho más complejo de lo que podemos suponer. Es consecuencia de un proceso creativo con una enorme carga de contenido técnico y de análisis multivariable.

Un nombre (por ejemplo, de una compañía) tiene que condensar en una sola palabra seguida de una corta frase, toda la capacidad tecnológica, de producción o de servicio, su “know how”, la identificación con su sector de actividad y los valores, atributos, emociones y experiencias que la hacen única y diferente de la competencia.

Es todo un “milagro” (si se me permite la expresión) y una combinación extraña de emociones consecuencia del duro trabajo que es necesario invertir en su nacimiento.

Podemos decir que hay 4 características mínimas (CACO) en la construcción del nombre de marca y es que sea: Claro, Atractivo, Creativo y Original.

Y todos ellos tienen que ser el reflejo de la identidad de la marca, de sus valores, atributos, experiencias y emociones que la marca quiere transmitir a sus clientes en su primera impresión.

Proceso de creativo

Existen diferentes métodos y formas. Particularmente diré que prefiero el método Business Model On Canvas como paso previo y fórmula complementaria al “diseño de la Propuesta de Valor”. Pero todo puede empezar definiendo en pocas palabras cuales son:

• La identidad de la marca

• Los valores que las sustentan

• Los atributos que pueden ser asociados o evocados por ella

• Las experiencias que deseamos generar a nuestros “stakeholders”

• Y las emociones que queremos que tengan de nuestros productos/ servicios

Con todo ello, tenemos que empezar a “jugar” libremente, en la que todos los integrantes de ese equipo “creativo” busquen asociaciones entre ellas, construyendo nombres compuestos, palabras relacionadas, etc. Eso es lo que técnicamente se denomina “Brainstorming” o tormenta de ideas.

Algo que resulta imprescindible es que sea libre y que no se censure nada de lo que se diga entre las cuatro paredes en las que estemos “encerrados”.

En el siguiente paso de este proceso creativo tenemos que definir el segmento de mercado al que está dirigida la marca.

Esto nos ayudará a conseguir “coherencia y consistencia” de marca ya que tiene que no sólo tiene que ser compatible con sus atributos, valores y experiencias, sino que tienen que funcionar como potenciadores o impulsores de todo aquello que se identifica con la marca.

El último toque del proceso es que se cumpla la regla PFCD (Positivo, Fácil, Corto y Duradero en la mente del potencial cliente)

Desde el nacimiento o de mayor…

La aplicación del Naming puede ser, como ya hemos avanzado, desde el nacimiento de la idea de negocio o una vez que esta ya tiene un recorrido en el mercado. Si ya existe y tiene cierta relevancia entonces, lo que hacemos es “desarrollar la marca”.

Desarrollo de tu marca:

Es muy importante, si la empresa o marca cuenta con un recorrido previo, porque entonces es esencial analizar la imagen que ya existe de la marca/empresa para poder señalar aquellos aspectos “core” (nucleares, esenciales y por la que es conocida la marca) de los que no lo son tanto, y podemos considerarlos accesorios para afrontar el “restyling” o reformulación de la marca o nombre.

El objetivo finalista del proceso de reformulación es que la nueva imagen se ajuste adecuadamente a la nueva formulación estratégica y cumpla con su función, que no es otra, que resulte utilizable, práctica, diferenciadora y evocadora.

Implantación

Una vez que concluye la fase más importante que es la de creación del “símbolo”, recordemos que lo máximo a lo que podemos aspirar es que se convierta en icono (Nike, Apple y tantos otros ejemplos) lo siguiente que tiene que ocuparnos es la implantamos del nombre o marca dentro de la organización.

Puede parecer algo menor, pero no lo es en absoluto.

Si aceptamos que el verdadero posicionamiento es el que sucede en la cabeza de nuestros clientes, el poder contar con una herramienta de evocación tan potente como un buen nombre de marca potenciado por una frase corta que subraye aquello que nos hace diferentes o mejores, respecto de nuestra competencia (Propuesta de Única de Valor o PUV), no es algo de lo que podamos permitirnos prescindir.

La Propuesta de Única de Valor (PUV), según Neil Patel, tiene que constar de los siguientes elementos:

• Un título, que resuma el beneficio que ofrecemos al cliente.

• Un subtítulo, donde detallamos (brevemente) nuestra oferta (a quién y por qué)

• Tres puntos donde enumeramos los beneficios/ características diferenciales del producto/servicio

• Un elemento visual (vídeo o imagen), que amplíe tu mensaje.
  

Podemos decir que los “imprescindibles” son los dos primeros, pero en términos de comunicación digital (por ejemplo, en nuestra landing page) el elemento visual cobra especial relevancia. Es mucho más natural de consumir, más fácil de compartir, más efectivo para conseguir relevancia e, incluso, puede llegar a ser viral…

La propuesta de valor es el “primer ladrillo” sobre el que construir nuestra estrategia de marketing y sin una propuesta de valor (clara) perdemos la posibilidad de guiar a nuestro target hacia nosotros y reducir su incertidumbre/dudas a la hora de tomar la decisión de comprarnos.

Desde el momento en el que se apruebe el diseño, la marca y el PUV serán un solo elemento. Una única forma en la que se presente nuestra empresa o producto.

Por tanto, el trabajo de integración y difusión de ambos elementos es imprescindible dentro del proceso de construcción y desarrollo de marca.

La decoración del local de trabajo, la oficina, el envase, los diferentes soportes de comunicación corporativa, las tarjetas de visita, la papelería, el diseño del sitio web, las acciones en redes sociales, los distintos soportes para la publicidad y acciones de marketing, etc. todo tiene que ser adaptado para que su resultado final frente a nuestros Stakeholders siempre sea complementario entre sí, potenciador e, incluso, evocador de experiencias y emociones que nosotros queramos transmitir a nuestro “target”.

Subrayar, que si este proceso no es desde el momento de inicio de la actividad o desde el nacimiento (por seguir con la terminología que estamos utilizando aquí) y estamos hablando de un “restyling “la adaptación tiene que ser progresiva.

Desde la utilización de la anterior imagen y la nueva en un mismo entorno donde es presentada la nueva, pasearemos a una convivencia diseñada para morir en el corto plazo con la imagen antigua a la sola utilización de la nueva para ir construyendo por “sedimentación” su nueva imagen.

Será necesario contar con un plan de seguimiento y evolución de la marca/ nombre donde poder evaluar tanto el impacto, la aceptación como la construcción de esos nuevos atributos, valores, beneficios o experiencias por los que seremos identificados por aquellos que queramos que sean nuestros clientes.

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing 

Estaciones de tránsito con pasillos interminables. Paciencia infinita a la espera del tren de alta velocidad. Equipos aparcados en salas de espera interminables. Mientras sentimos la velocidad de vértigo impactando en el suelo del andén. Nuestras empresas muchas veces son así. Queremos viajar deprisa, pero nuestra cultura corporativa nos sienta a contemplar la velocidad del cambio de otros: más diligentes, más atrevidos, más dinámicos, más flexibles, más visionarios, más impetuosos que nosotros.

Nos preguntamos por qué algunas veces nos quedamos atrapados en estos atolladeros, aunque estemos empeñados en el cambio, la innovación y la sostenibilidad. ¿Qué harían visionarios como Jeff Bezos, el CEO de Amazon, en nuestro caso? ¿Cuáles son los futuribles de Bezos?

El fenómeno de la velocidad del cambio que impulsa la innovación constante de la tecnología, además de dejarnos casi siempre con el pie cambiado, llega tarde a tomar consciencia de la profundidad que tales transformaciones van adquiriendo para toda la sociedad.

Esto se aprecia, frecuentemente, en la falta de capacidad de reacción de la clase política, que siempre parece que va a rebufo de los acontecimientos; son pocas las veces las que diseñan nuestro futuro  común como lo hacen los grandes líderes: anticipándose al devenir.

Este futuro es en realidad nuestro presente por su forma exponencial de tirarnos a la cara los avances sociales, científicos, tecnológicos y culturales. Y hacen que nuestra conducta esté con voluntad de progreso al mismo tiempo que nos invadan los temores sobre las consecuencias del cambio en nuestras vidas.

Situación que no se puede permitir un líder efectivo que presuma de anticiparse al cambio, o al menos, de saber gestionarlo para sacar lo bueno de él o neutralizando aquellos aspectos que sean negativos para personas y organizaciones.

1º) “Una empresa no debería volverse adicta a ser brillante, porque la excelencia no dura”. (Jeff Bezos)

Jeff Bezos, es el CEO de Amazon.com, conocido por su visionaria percepción de la realidad, que ha convertido una idea sobre el comercio electrónico que muchos no entendieron hace 20 años en la empresa más admirada del mundo, con un valor de mercado que ronda los 175.000 millones de dólares.

El alcance de lo que Bezos quiere significar va mucho más allá de la primera impresión que causan sus palabras. Puede interpretarse en planos distintos, como cierta inercia en el cuidado de la excelencia en todas sus acciones que llevan a cualquier organización a bajar la guardia. En una gran cantidad de ocasiones, sucede que al haber llegado cualquier empresa a liderar o a ser una de las referencias claras del mercado, se relaja esa fuerza e impulso para mantenerse altamente competitiva y no dejar que nadie se aproxime.

Otra interpretación, más próxima a la propia estructura empresarial, es no haber cuidado como se debía al personal, lo que por más excelencia a la que haya llegado, cuando las personas no son consideradas como contribuidores decisivos en la medida de lo que se considera excelente, ven flojear su propio compromiso con la organización, al mismo tiempo también, que perciben que el proyecto se va quedando obsoleto, o que se ha perdido esa chispa que la había posicionado en lugar preferente.

La visión de Bezos está realmente definida por sus objetivos de transformar la forma en que las personas compran productos, no simplemente como una actividad de venta de libros online.

Tiene una facilidad natural para re-imaginar nuevas maneras de hacer las cosas, porque se anticipa a lo que los consumidores van a hacer en un futuro tanto a corto como a medio plazo. Interpreta mejor que nadie la comunicación humana, que se expresa también a través de qué cosas preferimos y compramos.

En un mundo cada vez con mayores dosis de volatilidad e incertidumbre, sus líderes deben tener el valor de controlar y administrar el riesgo y el miedo que genera el cambio, al mismo tiempo que diseñan el futuro.

En definitiva, el éxito es un proceso en el que durante su travesía ha habido que vencer incertidumbre, volatilidad y por supuesto, el miedo que adquiere diversas formas de presentarse. Sin neutralizarlos no puede haber futuro posible. Aunque parezca una paradoja, sin miedo tampoco hay futuro.

Las personas y los equipos están sometidos a mucha presión en el ejercicio de sus tareas y responsabilidades, para seguir siendo eficaces sin dejar de perder ni ellos ni la organización, ese valor humano.

¿Qué enseñanza podemos sacar de los “ingenieros del futuro” como Bezos?

Bezos representa la figura del líder efectivo. Una mente preclara que pone como valor a las personas, a las que quiere interpretar en sus gustos, preferencias, debilidades, tendencias, etc., siendo él, en gran parte, responsable de los cambios que la sociedad va introduciendo.

En términos de otro gran líder como Richard Branson: “en qué podemos facilitar la vida de las personas”, que se ha convertido en el leit motiv del imperio empresarial que preside.

Uno de los pensamientos que más satisfacciones le ha dado a Bezos es sin duda cuando dice “nuestro objetivo es ser la compañía del mundo más centrada en el cliente.

El lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea“. Llegó a convertir en realidad ese sueño, que era un visión anticipada del futuro.

Cuando se habla de visión a veces no se concreta, pero Bezos tuvo la fuerza y la capacidad práctica de seguir convirtiendo futuros en realidades, por ejemplo, cuando revolucionó no sólo la forma en que las personas compraban libros, sino que también la manera de leerlos, ya que en durante 2007, la compañía Amazon puso a la venta un novedoso dispositivo electrónico denominado Kindle, cuya particularidad residía en haber sido especialmente diseñado para leer libros digitales.

2º) La vision de Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Vince Brewerton

Rasmus Hougaard es el fundador y director general de ‘Potential Project’, una firma de liderazgo global y desarrollo organizacional que da servicios a empresas como Microsoft, Accenture, Cisco, entre otras. Su segundo libro de próxima aparición ‘The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results (HBR Press, a publicarse en marzo 2018) (La mente del líder: cómo liderarse a sí mismo, su personal y su organización para obtener resultados extraordinarios) ‘.

Jacqueline Carter y Vince Brewerton

Jacqueline Carter es socia y directora para Estados Unidos de ‘Potential Project‘ y coautora con Hougaard de ‘La mente del líder’ ya referido.

Brewerton es un especialista en estrategia organizacional y es director para Canadá de ‘Potencial Project’. Ayuda a los líderes y sus equipos a mejorar el rendimiento y el bienestar mediante el entrenamiento de la mente.

Después de muchísimas horas de análisis y experimentación de la conducta humana en las organizaciones, Hougaard, Carter y Brewerton nos ilustran con una posición muy interesante que deben de tener en cuenta los líderes responsables de la toma de decisiones, así como todas las personas que están compartiendo proyecto, anhelos y colaboracionismo profesional.

De ahí que sostienen que cuando queremos saber si nuestras acciones y formas de hacer las cosas nos van a dar buenos resultados, la prueba del algodón irrefutable es saber qué piensan las personas de la empresa sobre la cultura corporativa impuesta, las políticas empresariales tomadas, los proyectos  o la planificación en curso.

Claro está, que así descritas, son como una especie de software que funciona de manera abstracta y que compone el mecanismo operativo diario de cualquier organización. Pero detrás de todas esas acciones, existe personas que las toman y muchas otras –todo el personal- que forma parte de las mismas y contribuye en su cuota parte a que los resultados finalmente sean los perseguidos. Estos investigadores priorizan la interacción y el compartir objetivos, no sólo tareas.

En una encuesta de participación de Gallup 2016, encontramos que el 82% de los empleados consideraba que sus líderes son poco "inspiradores".

En otros estudios e investigaciones de psicología organizacional, se llega a la conclusión que el buen liderazgo pasa necesariamente por satisfacer las ambiciones, esperanzas, desarrollo de carreras personales y profesionales.

El compromiso y credibilidad que las personas tengan en sus jefes y/o en el máximo responsable de una organización, es cuando existe la reciprocidad expresada también en compromiso, palabra dada, favorecer el clima de trabajo, preocupación por la capacitación y la formación, así como la convicción de que priman las personas por sobre cualquier otra consideración.

Esto lleva a que personal, responsables de la dirección y mandos intermedios, puedan estar en el camino de la excelencia externa en cuanto a lo que de la empresa se dice y reconoce en el mercado, porque previo a ello hay un proceso operativo que además de ser mecanicista y funcional, tiene una profundidad mucho mayor sustentada en asumir como principal activo el factor humano, de cuya eficacia saldrá hacia el exterior el valor de marca y la reputación corporativa (excelencia).

Hougaard, Carter y Brewerton aciertan de pleno en que los líderes que entienden aquellas necesidades básicas de lo que significa para cualquier persona, el buen trato, la proximidad, nivel de satisfacción y felicidad razonable por estar compartiendo un ambiente de trabajo sano, etc., dispara la voluntad y entrega de hacer todo lo necesario para que el trabajo compartido, la cohesión de equipos, la comunicación abierta, etc., formen parte de ese patrimonio que la cultura corporativa más moderna y humana exige.

Cuando el líder comprende estos sentimientos de las personas (pero especialmente los percibe porque tiene esa sensibilidad para comprender las motivaciones que cada una tiene en su interior), tiene el mayor poder que se le puede otorgar a un directivo con responsabilidad de dirigir a personas y equipos: gestionar con ecuanimidad ese compromiso, dedicación, lealtad, etc., que cada empleado ha entregado a la empresa y sus jefes.

El líder al actuar de esta manera ejerce liderazgo más que gerencia. Gestionar lo pueden hacer la mayoría, pero liderar sólo unos pocos.

Hougaard, Carter y Brewerton afirman que se está produciendo un movimiento global en el nivel ejecutivo de miles organizaciones que pueden ser consideradas progresistas, como Accenture, Marriott, Starbucks, Microsoft y LinkedIn. Llegaron a la conclusión, que los líderes de estas organizaciones se preguntan a sí mismos: “¿cómo podemos crear más liderazgo humano y culturas centradas en las personas donde los empleados y los líderes están más satisfechos y comprometidos?”

Entonces, la meta de un líder (lo decimos nosotros) en cuanto a cualquier decisión que tome y acción que emprenda, pasa a formar parte de un “dominio emocional” (término que ellos emplean y compartimos), de manera tal de asegurarse que su posición jerárquica y poder no le haga perder esa sensibilidad y percepción real de las cosas que suceden a su alrededor, especialmente con sus empleados.

Ellos lo dicen de manera directa y clara: “ponte en sus zapatos e imagina que son familiares o amigos”. Lo que se pretende es al menos intentarlo y convertirlo en un buen hábito de liderazgo.

El buen líder es consciente de sí mismo

Hougaard, Carter y Brewerton ejemplifican que un CEO mejoró enormemente el compromiso y el rendimiento de los equipos del banco que dirigía, al hacerse más consciente de sí mismo. ¿Podemos compartirlo?

Es importante que el líder comience con una de sus prioridades fundamentales en las relaciones interpersonales con todos sus equipos y/o departamentos, que es ejercer el entendimiento y la comprensión de los demás; pero a partir de comprenderse más a sí mismo. O sea, tener plena consciencia de quién es, qué hace y cuál es su responsabilidad hacia los demás, porque todo ello hace que cualquier forma de egocentrismo que aún anide en ese líder, quedará perfectamente neutralizada.

Estos investigadores dicen que cuando se empatiza con las personas a las que se lidera, se produce una “motivación intrínseca”.

Entendemos esta postura intelectual en la práctica, como el abierto compromiso que se establece de manera tácita entre empleados, jefes y organización. Afirman que el liderazgo comienza con la autoconciencia y ésta puede mejorarse mucho mediante la práctica de la atención plena”.

Es evidente que el liderazgo trata de las personas y la organización que tú lideras.

Artículo publicado el 1/02/2018 en el FORO ECOFIN (https://ecofin.es/gestion-de-personas/liderazgo/los-futuribles-de-jeff-bezos-amazon-y-otros-lideres/). Coordinado por José Luis Zunni en colaboración con Salvador Molina, Javier Espina Hellín y  Ximo Salas 

Casi en Navidad, me viene el recuerdo de uno de mis últimos viajes al siempre querido México, a Teotihuacan y sus pirámides. “El lugar de los poseedores de los dioses”, según traducción del náhuatl.

Una ciudad que ocupa 21 km² , que contiene un conjunto de monumentos arqueológicos impresionantes, situada a unos 40 km. de México DF y que desde finales de los años 80 está considerado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.

Pero lo que llamó mi atención, además de sus dimensiones (contiene la tercera pirámide más grande del mundo y su apabullante belleza arqueológica), es que “Teotihuacan” habiendo sido el centro urbano con mayor densidad poblacional durante su periodo de esplendor precolombino en Mesoamérica, de pronto, la ciudad quedó completamente abandonada y toda su cultura, su compleja escritura, sus conocimientos astronómicos se perdieron. Todos los esfuerzos y logros de generaciones se desvanecieron en el tiempo…

Sabemos que fenómenos meteorológicos tan actuales como “el niño” y “la niña” marcaron profundamente su presente. Los periodos de sequía y lluvias se sucedían y los “chamanes” se esforzaban por encontrar un ciclo adivinatorio que les ayudase a prever siembras y cosechas. Volúmenes de grano y control de excedentes. En definitiva, ser capaces de mantener un nivel de población en continuo crecimiento y atender sus necesidades crecientes porque su verdadero tesoro era la obsidiana. Un vidrio volcánico con una composición similar al granito, de color negro, verde muy oscuro e incluso rojo. Su propiedad más apreciada, en el pasado, era su precisión para el corte y la perforación.

Por el comercio de la obsidiana, y a sus pingües beneficios, surgió una élite de ricos comerciantes que, desde la Ciudadela, gobernaban la ciudad y controlaban al resto de una población compuesta por una ingente mano de obra, muy barata, que, por efecto de la migración desde el interior, no dejaba de llegar a este próspero centro urbano…

Una historia que, hasta este punto, por repetida, nos resulta mucho más que familiar.

Si cambiamos la obsidiana por el carbón, el petróleo, el oro, el caucho o cualquier otra materia prima apreciada, en determinado momento histórico, y relativamente escasa (aunque con volúmenes de extracción estables) podríamos cambiar el nombre de la ciudad mexicana por otro cualquiera en ese mismo continente o en otro y, los guarismos de su fecha por otros de la historia contemporánea, moderna o antigua.  

Sólo resta un factor adicional: el canje de vidas por prosperidad o riqueza (buenas cosechas) y la creencia en unos dioses “contables” que a cambio de un apunte en su “haber” exigían un “debe” de juventud, sangre y pureza.

Una práctica común en ese tiempo y de enorme crueldad, visto desde nuestra perspectiva histórica de sociedad postmoderna desarrollada.

La avenida principal de la ciudad o “la Calzada de los Muertos” es donde se sucedían todo tipo de ceremonias y actividades sociales. Un camino de más de 2 km de recorrido desde el recinto de la pirámide de la Luna hasta la Ciudadela. A ambos lados palacios y templos. Las pirámides del Sol y la Luna, el Palacio de Quetzalcoátl o el templo de la serpiente emplumada y el Palacio de los Jaguares.

Las últimas investigaciones arqueológicas apuntan que el ocaso de esa civilización, y el posterior abandono de cuanto fue y significó durante más de 700 años, se debió a una tensión social insoportable, solamente explicada por la enorme desigualdad social existente entre la élite y quienes sostenían esa sociedad.

Una revuelta social incontrolable fue la que acabó con el status quo y la estructura de poder, revelada por los signos de hollín y fuego que se repiten en todas las sofisticadas casas, que hoy se encuentran en las ruinas de la delicada Ciudadela, bellamente ornamentada y con frescos florales en sus fachadas. 

Entonces, ¿la desigualdad social conduce siempre a una tensión social insoportable que hace saltar por los aires la convivencia conocida hasta esos momentos?

Un reciente estudio, publicado el pasado mes de noviembre en la prestigiosa revista Nature, llevada a cabo por investigadores de 14 instituciones muestra la evolución de la desigualdad a lo largo de la historia posneolítica en Eurasia y América ayudándose del coeficiente de Gini.

Este coeficiente viene determinado por un número entre 0 y 1, que a veces se multiplica por 100, y que nos dice que el 1 es la desigualdad perfecta (una persona tiene todos los ingresos/ riqueza y los demás ninguno). Analizar lo que se desprende de este coeficiente por países nos hace más que pensar…

Pongamos el ejemplo de los países más desiguales: EEUU muestra un valor creciente desde el 0,8 hasta el 0,85 (según la fuente y el año) y China tiene un Gini de 0,73 (en comparación con España que tiene un 0,58).

Otros países como Grecia presentan un 0,56, Islandia un 0,38 y Noruega un 0,41.

Si tomamos Europa y EEUU, podemos decir que menos en Francia, hay un aumento de la desigualdad en todos los países. Destaca, como hemos visto, Estados Unidos, paradigma de economía poco regulada, donde la desigualdad es muy alta y continuadamente creciente.

En el caso de España, y a pesar de contar en la década de los 80 una desigualdad muy similar a la francesa, en el periodo que transcurre desde 1990 al 2011 nuestro Gini se sitúa en niveles comparables con el Reino Unido, en plena subida del índice como consecuencia de las medidas económicas adoptadas por Thatcher, es decir, la diferencia entre dos hogares tomados al azar creció un 20% de la renta media.

¿Son consistentes estos datos con la percepción que tenemos de esos países en términos de desigualdad?

Parece que existe una cierta correlación “intuitiva” por territorio. Asociamos una mayor igualdad en sociedades del centro y norte de Europa y una menor en lugares como EEUU y China.

Según Kohler, de la Washington State University e investigador principal del estudio mencionado junto a sus colaboradores (Greater post-Neolithic wealth disparities in Eurasia than in North America and Mesoamerica, Nature nº551, 619–622, November 2017), "la desigualdad altera de manera importante la sociedad que la provoca e incluso, puede llevarla al colapso" (como parece que fue el caso de Teotihuacan).

Además, “la desigualdad tiene un montón de efectos perniciosos sutiles sobre las sociedades”, dice Kohler después de haber estudiado 63 yacimientos arqueológicos en América del Norte, Europa, Asia y África en un rango de antigüedad que llega a los 11.000 años.

Entonces, ¿cuánta desigualdad podemos soportar?, ¿Cuánta soportaron nuestros antepasados?

Resulta curioso comprobar como la población humana cuando era cazadora y recolectora era mucho más igualitaria que ahora, con un índice Gini cercano a 0 (0,17) y la desigualdad entre pobres y ricos fue aumentando casi en la misma medida que las sociedades agrícolas y ganaderas iban evolucionando (desde 0,27 a 0,35).

Además, el estudio arrojaba otra conclusión preliminar, “las poblaciones mayores, con sistemas políticos más complejos (como Estados) y regímenes más autoritarios también resultaron estar más asociados con un mayor grado de desigualdad”.

Los valores más altos de desigualdad en la antigüedad, identificados en el estudio, se muestran en el periodo desde el 6.000 antes de Cristo y en el siglo I después de Cristo. Los valores del coeficiente Gini oscilan entre 0,48 y 0,60. En concreto, en nuestro “viejo mundo” la desigualdad descrita por un Gini era de 0,59.

Sorpresivamente muy similares a los valores ya comentados de nuestro mundo contemporáneo, España en particular (0,58) pero, significativamente inferiores a los, también mencionados, de China (0,73) y EE.UU (0,80-0,85).

No por casualidad, es en este último país donde se acuña un nuevo término: “billionaire” para denominar el club donde se concentran los que cuentan con una fortuna superior a los mil millones de dólares.

Son muchos colegas economistas los que asocian la implantación del neoliberalismo y el relajo regulador a una mayor desigualdad. Otros factores agregados como la globalización y e-commerce hacen que determinadas economías de escala alcancen valores nunca vistos antes (hace muy pocos días, el dueño de Amazon superaba a Bill Gates en la lista Forbes).

El gran problema, es que las sociedades donde la desigualdad es alta, la movilidad social para los individuos que la componen es baja. Hace mucho más difícil que por mérito, formación y trabajo se pueda “ascender” en la escala social. De manera, que los contenidos en cada estrato social de dicha escala tienden a perpetuarse y que cada escala se separe un poco más de la anterior y de la siguiente. Se conforman, entonces, “escalas estanco”.

Kohler nos indica que la tasa de movilidad ha caído más de 40 puntos porcentuales en solo 4 décadas. Desde un 90% para los nacidos en 1940 a un 50% para los que lo hicieron en los años ochenta.

Pero siendo, este dato suficientemente descriptivo, otros estudios han encontrado que las sociedades con desigualdad tienden a tener peor salud y sus habitantes son menos proclives a confiar los unos en los otros y están menos dispuestos a ayudarse entre sí, es decir, la solidaridad social tiende a ser menor.

“La gente necesita ser consciente de que la desigualdad puede tener efectos deletéreos en la salud, la movilidad, el grado de confianza o sobre la solidaridad social”, nos dice Kohler.

Es muy interesante, detenerse un instante en el adjetivo que utiliza, el autor del estudio, para describir los efectos de la desigualdad. Deletéreo significa “destructor”. El término hace referencia a aquello que es venenoso o mortífero. Que causa o puede causar la muerte por envenenamiento.

Hace referencia, pues, a una potencial muerte de nuestras sociedades contemporáneas por la desigualdad. “No nos estamos ayudando a nosotros mismos siendo tan desiguales”, añade.

Y es en este punto donde se conectan las dos historias de este artículo. La historia de Teotihuacan y la historia de la desigualdad.

Walter Scheidel, en su libro “The Great Leveler”, nos dice que la disminución de la desigualdad es extremadamente difícil de conseguir en una sociedad mediante procedimientos incruentos porque “usualmente viene acompañada de revoluciones, plagas o un estado de colapso”.

Si aceptamos que la desigualdad social actual es el resultado conjunto de diferentes factores interrelacionados, podremos actuar sobre ellos para mitigar o, incluso, revertir sus efectos “deletéreos”. A continuación, señalo algunos de ellos:  

• la reducción de los precios del capital productivo que provoca una caída de la participación del trabajo en la renta

• el nuevo paradigma tecnológico que sesga la demanda en favor del trabajo cualificado

• la globalización y los cambios que ha provocado en el sistema tributario de muchos países reduciendo la carga fiscal sobre las rentas más altas

• la influencia de una nueva corriente de pensamiento neoliberal en las políticas económicas

•  y coyunturalmente, por efecto de la última crisis económica, los efectos negativos y crecientes, a este lado del Atlántico, en el Estado del Bienestar (incluidas las últimas reformas laborales)

El aumento en los índices de violencia, de conflictividad social y laboral son claros indicadores de ese malestar social asociado a la desigualdad.

Personalmente, no creo que sea el momento de “verdades ideológicas únicas” si no el de “un pragmatismo crítico” que, con la ayuda de la historia, nos ayude a identificar los errores que cometimos en el pasado para no repetirlos en una suerte de amnesia colectiva y global.

La precariedad laboral que existe en nuestro país y en otros países de nuestro entorno no es un hecho del que estar orgullosos y, menos aún, cuando lo comparamos, por ejemplo, con el aumento retributivo de quienes conforman los consejos de dirección y altos ejecutivos del IBEX 35.

Según un estudio publicado por PWC, su retribución mínima subió en el pasado 2016 un 6% hasta los 121.734 euros mientras que la máxima creció un 11% hasta los 218.838 euros.

Mientras tanto, el salario medio en España subió un 1,1% en 2015, situándose en 23.106 euros, y donde el propio INE señala que el salario más repetido, no la media, fue de 16.500 euros anuales. Es decir, 6.000 euros menos que su valor medio.  

Si nos centramos en el sueldo de los más jóvenes, el valor empeora notablemente y no llega a los 10.000 euros al año.

Pero, siendo dos realidades objetivas que nos perfilan los límites de la realidad salarial en cada extremo opuesto, es innegable que estamos asistiendo a un intenso proceso de devaluación salarial que comenzó en 2009 y que ha afectado más directamente a los trabajadores y mandos intermedios que a las posiciones de dirección.

Así concluye el informe Evolución Salarial 2007-2015, elaborado por el grupo ICSA y la escuela de negocios EADA, en donde han tenido en cuenta 80.000 datos de remuneraciones de empresas públicas y privadas.

 “Deberíamos de estar muy preocupados si en los EEUU el coeficiente de Gini alcanza un valor alto, porque podríamos estar invitando a una revolución o facilitando un estado de colapso. Sólo hay unas pocas cosas capaces de disminuir nuestro Gini dramáticamente”, nos adelanta Kohler.

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información y titulado en empresariales con nº colegiado 11.534

Fuentes y referencias: http://www.historiayarqueologia.com/2017/11/caballos-de-guerra-y-cerdos-el-origen.html, http://neofronteras.com/?p=5834

El artículo 305.1 del Código Penal sanciona a quien por acción u omisión, defraude a la Hacienda Pública estatal, autonómica, foral o local, eludiendo el pago de tributos, cantidades retenidas o que se hubieran debido retener o ingresos a cuenta, obteniendo indebidamente devoluciones o disfrutando beneficios fiscales de la misma forma, siempre que la cuantía de la cuota defraudada, el importe no ingresado de las retenciones o ingresos a cuenta o de las devoluciones o beneficios fiscales indebidamente obtenidos o disfrutados exceda de ciento veinte mil (120.000 €) Euros, salvo que hubiere regularizado su situación tributaria en los términos del apartado 4 del presente artículo.

Para la consumación de este ilícito penal se exige que la defraudación a la Hacienda Pública se cometa en una cantidad superior ciento veinte mil (120.000 €) Euros, y que la conducta del infractor tanto activa como omisiva, se realice mediando dolo, lo que significa que el delito se debe cometer voluntariamente y a sabiendas de su ilicitud.

Para determinar la cantidad defraudada se debe estar a la cuantía en cada período impositivo o de declaración.

Por lo que se refiere a la pena prevista en el tipo básico del delito fiscal, cabe distinguir entre si el sujeto infractor es una persona física o si es una persona jurídica (como por ejemplo una sociedad mercantil o empresa), de manera que:

•  Si el infractor es una persona física la pena a imponer será la de prisión de 1 a 5 años, multa desde el 100% hasta el 600% de la cantidad defraudada, y la pérdida de la posibilidad de obtener subvenciones o ayudas públicas y del derecho a gozar de los beneficios o incentivos fiscales o de la Seguridad Social durante el período de tres a seis años.

• Pero si el sujeto infractor es una persona jurídica (como por ejemplo una sociedad mercantil o empresa) la pena a imponer según el artículo 310 bis del Código Penal, será de multa desde el 100% hasta el 200% de la cantidad defraudada, la pérdida de la posibilidad de obtener subvenciones o ayudas públicas y del derecho a gozar de los beneficios o incentivos fiscales o de la Seguridad Social durante el período de tres a seis años, e incluso otras penas como:

 o   Disolución de la persona jurídica (como por ejemplo una sociedad mercantil o empresa).

o   Suspensión de sus actividades por un plazo de hasta cinco años.

o   Clausura de sus locales y establecimientos por un plazo de hasta cinco años.

o   Prohibición de realizar en el futuro las actividades en cuyo ejercicio se haya cometido, favorecido o encubierto el delito.

o   Intervención judicial para salvaguardar los derechos de los acreedores por el tiempo que se estime necesario.

Asimismo, hay que subrayar que el tipo básico del delito fiscal prescribe a los cinco (5) años desde la fecha de su consumación, es decir, desde el día siguiente de la fecha de finalización del período voluntario de declaración y/o de pago.

En Qualitas Lex Consulting nos ponemos a tu disposición para diseñar y ayudarte a implementar con eficacia tu propio Código de Compliance, que atienda a los riesgos reales de tu actividad y a las distintas áreas de negocio de tu empresa inclusive el área fiscal y tributario.

By Sergio Gayoso Merino

10.12.2017

La responsabilidad penal de las personas jurídicas: el delito de blanqueo de capitales.

Los elementos necesarios para que surja la responsabilidad penal de una persona jurídica se contienen en el vigente artículo 31 bis del Código Penal y se resumen en:

a)       La comisión de una concreta actuación delictiva por parte de los administradores y/o los directivos de la persona jurídica, o bien por aquellas personas autorizadas para tomar decisiones en nombre de la persona jurídica o que ostenten facultades de organización y control dentro de la misma. Este es el llamado sistema de atribución de responsabilidad vicarial, por transferencia o por representación.

Igualmente, la comisión de determinados delitos por parte de personas físicas integrantes de la organización de la persona jurídica, indebidamente controladas por sus administradores, por sus directivos y/o por los representantes de la propia persona jurídica.  Este otro es el denominado sistema de atribución de responsabilidad penal basada en la culpa por defectos en la organización.

b)     Que la conducta delictiva se encuadre dentro de aquellos tipos del Código Penal que prevén la imposición de penas para las personas jurídicas. Tal es el caso, por ejemplo, del delito de blanqueo de capitales previsto y penado en el artículo 301.1 del Código Penal.

c)       Que concurra un innegable provecho o beneficio directo para la persona jurídica.

 d)     Que la persona jurídica carezca de un sistema efectivo de control implementado para anular o, al menos, disminuir eficazmente el riesgo de comisión en el seno de la empresa de ese delito. La persona jurídica puede exonerarse de responsabilidad total o parcialmente -por los delitos cometidos por otros- si logra probar la existencia, la implantación y la eficacia para detectar y prevenir el delito, de un programa de cumplimiento normativo o Código de Compliance.

En el ámbito de la responsabilidad penal de las personas jurídicas tiene especial relevancia el delito de blanqueo de capitales, tanto por la amplitud y como por la extensión en que está configurado objetivamente el tipo penal, que prevé actos como “el que adquiera, posea, utilice, convierta, transmita o realice cualquier otro acto para ocultar o encubrir el origen ilícito de bienes procedentes de una actividad delictiva...”.

Pero es que incluso, el artículo 301.3 del Código Penal prevé la modalidad de comisión culposa cuando dice “si los hechos se realizaran por imprudencia grave “.

Todo esto se traduce en que las personas jurídicas pueden resultar penalmente responsables de un delito de blanqueo de capitales cometido “por otros”, si en virtud de lo que se conoce como diligencia debida, está llamada a implementar y a ejecutar eficazmente modelos y planes de detección y prevención del blanqueo de capitales en su propia organización y en sus procesos, y con total y absoluta inobservancia de sus deberes de control y supervisión, no hace nada al respecto.

En Qualitas Lex Consulting nos ponemos a tu disposición para diseñar y ayudarte a implementar con eficacia tu propio Código de Compliance, que atienda a los riesgos reales de tu actividad y a las distintas áreas de negocio de tu empresa.

By Sergio Gayoso Merino
02.11.2017

Hay dos frases que cuando hablamos de Transformación Digital siempre me vienen a la cabeza porque nos sitúa, de manera intuitiva, ante los dos ejes disruptivos del fenómeno: el poder de los datos y la filosofía de trabajo que, bajo el uso intensivo de tecnología y sus herramientas, nos debe guiar:

1. “Sin datos, usted no es más que otra persona con opinión” Dr. Deming (Four Days with Dr. Deming)

2. “Cuando cambiamos la forma de mirar las cosas, las cosas que miramos cambian” Dr. Wayne Dyer (Tus zonas erróneas/ psicología cognitiva)

Todos nosotros somos testigos y actores involuntarios (o no) de la “transformación silenciosa” más importante nunca antes vivida y que acontece en tiempo real y de manera imparable: la 4ª revolución industrial.

Una revolución “de bolsillo” porque es través del “smartphone” que llevamos encima en todo momento, a diferencia de la Tablet o del ordenador/PC que utilizamos en el trabajo o en casa, desde donde todo sucede. Es uno de los elementos del principio y el fin más popular del proceso. El lugar desde donde se originan miles de inputs y a donde llegan miles de propuestas “personalizadas”.

Nos hemos acostumbrado a su uso intensivo. Para todo. Para comprar, para “cotillear”, para interactuar en nuestro entorno digital, para ampliar nuestro propio yo ideal, para consultar nuestro email, para llegar a un lugar o para buscar desde un trabajo a nuestra “media naranja”. Es nuestro dispositivo “omnipresente” y, paradójicamente, a quien más echamos de menos si no está con nosotros (recuerdan lo que es la “nomofobia”).

Y, ¿por qué?

Pues porque es fácil, intuitivo, moderadamente pequeño, a “todo” color y porque nos permite hacer consultas en tiempos inferiores a 5 segundos, que recibamos notificaciones en tiempo real (con información personalizada) y porque nos inserta en el mundo en un solo  “click”.

En término medio, interactuamos con nuestro terminal de última generación, en 4G, más de 150 veces cada día.

Por eso es una transformación tan silenciosa como cotidiana. Tan recurrente como imparable y que es posible por la concurrencia de 2 factores:

• la altísima tasa de penetración de los smartphones, que en España, es de un 84% (superando 11 puntos que la media UE)

• que las Tecnologías de la Información (IT) duplican anualmente su capacidad y mejoran su relación calidad/ precio siguiendo, e incluso superando, lo que nos adelantaba la famosa Ley de Moore.

Una verdadera revolución tecnológica de impacto exponencial y que ya nos permite hablar del Big Data, no como algo abstracto de gran valor sino como de una tecnología de uso común y que ya se aplica, con enorme éxito predictivo y de ahorro, en muy diferentes sectores e industrias.

Un sinfín de dispositivos se encargan de la recogida de información (cada Click en Amazon, compra pagada con la tarjeta, lecturas de contadores de electricidad o gas marcan digitalmente nuestro consumo, opiniones, imágenes, compras online, uso de apps, billetes de avión, mensajería, el GPS, el sistema domótico, medicinas, nuestra nómina, el pago de la hipoteca, etc.)

No olvidemos que hay más de 30 millones de sensores interconectados en distintos sectores. Y creciendo a un ritmo de un 30% anual.

El poder del Big Data se basa, pues, en la información y en la explotación de datos (simples en su recogida y muy complejos en su explotación, que permite al mundo corporativo un conocimiento mucho más ajustado sobre nuestros patrones de consumo, preferencias, comportamientos de compra, medios de pago y un sinfín más de aplicaciones prácticas.

Esto es posible porque el Big Data combina un conjunto de modelos predictivos, estadísticas, inteligencia artificial, procesamiento en lenguaje natural, redes neuronales, patern matching, y demás técnicas algorítmicas, mucho más complejas que las técnicas habituales de las bases de datos transaccionales, que son capaces de encontrar tendencias globales y conclusiones fruto de un “tremendo y muy complejo” análisis de conjunto.

“Extrae” inteligencia de los datos y les da valor (para la empresa y para nosotros) http://todobi.blogspot.com.es/2017/01/big-data-casos-tecnologias-y.html)

Pero seguro que también habrán oído el término, “Business Intelligence”.

En este caso, consiste, esencialmente, en encontrar detalles significativos en datos simples identificando “una correlación concreta” dentro de la masa de datos.

Según IBM es “una tendencia tecnológica para entender y tomar decisiones […] aplicable a toda aquella información improcesable con herramientas tradicionales”. ¿Recuerdan Minority Report y las predicciones que anunciaban un “precrimen”?

El objetivo final es la extrema personalización de contenidos, la identificación de microtargets rentables (marketing biométrico, aplicaciones en mk. político, recomendaciones en Amazon, etc.) y conseguir la plena satisfacción de nuestros clientes (https://youtu.be/7bXJ_obaiYQ) (https://youtu.be/PJqbivkm0Ms), (https://youtu.be/XhFs2jJmOnY)

Porque estamos hablando de cómo llegar a nuestros potenciales clientes desde el comienzo.

Se han preguntado ¿cómo sus clientes?, ¿Cómo y en qué están cambiando?, ¿por qué me eligen a mí y no a mis competidores?

El cambio en el comportamiento, preferencias y decisiones de “nuestro” cliente es, también, muy profundo. Veamos algunos detalles:

• Existencia de una brecha digital (Millenials, generación Z y anteriores)

• Perfil más exigente, con mayor experiencia de consumo, menos fiel y con una capacidad de actuación e influencia creciente y en “tiempo real” (uso de redes sociales)

• Mercados cada vez más homogéneos y maduros

• Irrupción de nuevos competidores con modelos de negocio que alteran el “status quo” del sector

Además, nos enfrentamos a un entorno normativo mucho más intrusivo y exigente que nunca por la irrupción de regulaciones “globales” en términos de gobierno corporativo, protección al consumidor, observancia obligatoria de información y reporte ante la Administración.

Los datos del último informe OBS sobre Big Data y Business Intelligence son reveladores.

• El 65% de las empresas saben que corren el riesgo de convertirse en irrelevantes o no competitivas si no adoptan herramientas de Business Intelligence y/o Big Data

• El tráfico de datos móviles ha crecido 4.000 veces en los últimos 10 años y casi 400 millones de veces en los últimos 15 años

• En los próximos 2 años, hasta el 75% de las empresas invertirá en Big Data/ herramientas de Business Intelligence (tecnologías OPEN SOURCE, DATA LAKE, etc.).

• Wi-Fi: los puntos de acceso públicos se multiplicarán por 7. De 64,2 millones (2015) a más de 432 millones en 2020.

• Volumen de descargas: aumento de un 51% hasta el 2020.

• En 2020, se estima que habrá 601 millones de dispositivos portátiles en el mundo. Se multiplicará por 5 el dato actual (97 millones)

Ante esta situación, parece clero que la Transformación Digital es inevitable y llega a nosotros para quedarse porque “ninguna compañía puede confiar en que su cadena de valor va a permanecer inalterable” (España 4.0 El reto de la información digital de la economía, 2016, Siemens/ Roland Berger)

Pero, ¿cómo lo hacemos?, ¿cómo deben afrontar las empresas la Transformación Digital?

Tenemos que tener en cuenta las 4 claves de la Transformación Digital para llevar a cabo este proceso y que implica un cambio profundo en la manera de pensar y gestionar nuestra organización, según comentaba al comienzo de este artículo a propósito de las dos frases con las que comenzaba:

• “El cliente está en el centro y es el principio y fin”. La transformación digital sitúa al cliente en el centro de todo”.

Un cliente nuevo que demanda atención personalizada, más calidad de servicio y “proactividad” del quien elige como “proveedor”. La utilización intensiva de datos de cliente basado en Big Data es fundamental.

Un indicador fundamental es el seguimiento de los clientes insatisfechos.

¿Por qué se van?, ¿qué necesidades no estamos cubriendo?, ¿qué es lo que realmente valoran de nuestra oferta, y qué no?

• “El e-inclusion como parte de la redefinición del modelo”

En nuestro equipo humano está la fuerza del cambio. Nuevas fórmulas de trabajo que aporten flexibilidad, autonomía y acceso transparente y permanente a la información.

• “La empresa como parte de un ecosistema”

La transformación digital hace posible que nuestro entorno (Stakeholders) se transforme en un aliado.

La analítica avanzada ha revolucionado la toma de decisiones en un negocio, que ya es global, y en donde cada día surgen nuevas formas de interactuar y relacionarse con sus “Stakeholders” (recuerden, todas las personas, organizaciones y empresas que tienen interés en nuestra empresa. Es decir, empleados, clientes, proveedores de bienes, servicios y de capital, la comunidad, y la sociedad en su conjunto). 

• Tenemos que permanecer abiertos a un entorno colaborativo que nos ofrece oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Representa un cambio profundo en la manera de gestionar la empresa: “La transformación digital tiene que estar dentro de nuestros planes estratégicos”. Un ejemplo puede ser las startups que naciendo como potenciales competidores pueden integrarse y llegar a ser parte de nuestra empresa….

La transformación digital o la digitalización de las empresas abre puertas a nuevas oportunidades de negocio y, a la vez, a una racionalización de los procesos que se traducen en los ahorros de costes que aparecen en la imagen incluida junto al título…

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información y especialista en marketing

Hace muy pocos días se ha dado un paso más en el mundo de la inteligencia artificial (AI) con la creación de una red neural recursiva.

Dicho así no parece que sea gran cosa, pero si lo referenciamos al hecho que ha sido capaz de resolver con una eficacia del 96% una de las máquinas más complejas jamás desarrollada para cifrar mensajes y que necesitó de las mejores mentes del pasado S. XX para ser descifrada, es probable que adivinemos su real importancia y el papel que puede tener en el denominado aprendizaje profundo (deep learning).

Me estoy refiriendo a la máquina “enigma” que desarrolló el Servicio de Inteligencia de la Alemania nazi para proteger sus mensajes cifrados de las fuerzas aliadas en la Segunda Guerra Mundial. (https://youtu.be/G2_Q9FoD-oQ)

Lo cierto es que el trabajo que, entonces, llevaron a cabo un puñado de hombres y mujeres de ciencia (matemáticos, criptólogos, estadísticos y especialistas en lingüística) fue tan intenso y complejo como desconocido e ingrato para sus partícipes. De hecho, la única excepción fue la de Turing, que con sólo con el tiempo y la ayuda de Hollywood su nombre nos es más familiar, a pesar de ser considerado el padre de la informática. (The imitation game. Morten Tyldum, 2014, Benedict Cumberbatch, Keira Knightley), (https://youtu.be/zXKHGaRxQaE)

Sin embargo, para la enorme mayoría de nosotros nombres como Marian Rejewski, Harold Keen o el matemático Gordon Welchman siguen en el olvido.

¿Cómo ser capaces de descifrar un código cuando se desconoce absolutamente todo?

Tuvieron que construir una máquina enorme de rotores móviles, según apreciamos en la fotografía del inicio, e invertir una enorme cantidad de horas para comprender el funcionamiento.

Pero, ¿por qué les cuento todo esto?

Porque según demuestra Sam Greydanus, un físico investigador del aprendizaje profundo y neurociencia, no es necesario conocer cómo funciona la máquina enigma para poder descifrar sus códigos de salida.

En su lugar crea una red neuronal recursiva (RNN) que descifra los mensajes cifrados por la famosa máquina Enigma.

En “Decoding the Enigma with Recurrent Neural Networks” explica que solamente es necesario aplicar la regla criptográfica y con ella una simulación puede obtener los mismos datos de salida para los mismos datos de entrada.

Lo llamativo, es que en una primera fase ni siquiera es necesario que esto funcione siempre (el 100%) porque para “afinar” el modelo solamente tiene que empezar a funcionar.

Primero, se generan los textos de prueba (con un simulador de Enigma) con los que se alimentan la red neuronal recursiva (RNN) con las equivalencias del tipo texto cifrado de salida.

La RNN empieza sus iteraciones (con una GPU k40) y mostró resultados, con una eficacia del 96%, llegando hasta un millón de pasos con 3.000 unidades de LSTM («gran memoria de corto plazo»).

El modelo es capaz de aprender por sí solo a partir de datos de entrada y de salida sin necesitar saber cómo funcionaba la máquina original internamente, en clara contradicción al trabajo llevado a cabo por los criptógrafos de entonces porque no precisa que los textos sean reales o tengan sentido. La razón es que no se buscan patrones ni frecuencias en los textos.

Todo lo que necesitamos es una forma de aproximar la función fEnigma para que pueda “mapear” de texto claro a texto cifrado:

Ciphertext = fEnigma (clave, texto sin formato)

Las RNN nos ayudan a buscar y para ello lo parametrizado, por pesos θ, para empezar a entrenar con pendiente de gradiente. En otras palabras, intentaremos:

Ciphertext = fEnigma (clave, texto claro) ≈fRNN (θ, clave, texto claro)

Pero para aplicar el aprendizaje profundo (para el criptoanálisis) necesitamos “enmarcar” el problema. Elegimos un modelo de mapeo 1: 1 (entre el texto plano y el texto cifrado) y pensando en un texto sin formato (que en este caso era el inglés) y el texto cifrado como un lenguaje extraño, el objetivo de “entrenamiento” de RNN (utilizando una larga memoria a corto plazo o LSTM) se asemejaría mucho a un proceso de traducción automática.

Estos modelos son capaces de capturar complejos patrones secuenciales donde eventos que sucedieron muchos pasos de tiempo atrás pueden determinar el siguiente símbolo.

Como estamos hablando de aprendizaje, es importante dar primero un paso más corto pero que nos ayude después. Por eso, debemos centrarnos primero en algo más sencillo, reajustar el modelo y, sólo después, abordar un problema realmente difícil como era el Enigma.

Como no es el objetivo de este blog el detalle del mapeo y aprendizaje recursivo, para aquellos que quieran conocer el detalle, el código está en Github: crypto-rnn.

Como ejercicio práctico, el descifrado de la máquina Enigma es todo un logro porque nos enseña cómo usar una red neural recursiva y cómo utilizar el aprendizaje profundo para descifrar varias cifras, polialfabéticas, mediante una función que asigna el texto cifrado al texto plano.

El mundo de la inteligencia artificial (AI) con el Deep Reinforcement Learning ha hecho posible una impresionante serie de avances en los últimos años que nos acerca a un futuro impensable no hace tanto.

Tareas de enorme complejidad como la comprensión automatizada de textos o la conducción autónoma ya son “casi” una realidad y sitúan, por ejemplo, a la industria de la automoción como uno de los sectores industriales más disruptivos.

Y, para colmo, se romperá el paradigma de hombre y máquina porque la conducción será autónoma…

Y quién sabe, igual dentro de pocos años nos anuncian que se descifra “la máquina Enigma de nuestros días”, el algoritmo RSA. El que permitiría el acceso a contenidos cifrados que hacen posible que nos comunicamos por Internet, de forma segura, y para las transacciones y el comercio electrónico.

Y digo que sería un auténtico reto porque el RSA se sirve de complejas operaciones matemáticas diseñadas para ser muy difíciles de resolver. Estamos hablando de que las RNN u otros sistemas de inteligencia artificial llegaran a identificar, por ejemplo, la necesidad de factorizar números pseudoprimos muy grandes para acceder a esa información cifrada…

Somos conscientes que es algo muy difícil y que ha escapado del análisis de los matemáticos durante décadas pero que, con un poder de computación creciente y la potencial aparición en escena de los tan discutidos ordenadores cuánticos, igual es posible…

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP y doctor en Ingeniería de Sistemas de Información

¿Qué es un DPD delegado de protección de datos?

Un DPO (en inglés, Data Protection Officer) es una figura de nueva creación prevista en el Reglamento UE 2016/679 de 27 de abril de 2016 de Protección de Datos Personales (que entrará en vigor el próximo 25 de mayo de 2018), en el marco de las medidas de responsabilidad activa que se imponen al responsable del fichero o tratamiento de datos personales (como lo son las empresas) y en ocasiones, también a los encargados de tratamiento (quien trata los datos personales por cuenta del responsable del fichero o del tratamiento).

¿Cuándo debe nombrarse a un delegado de protección de datos?

Resulta obligada la designación, particularmente, en empresas y grupos de empresas que tengan entre sus actividades principales las operaciones de tratamiento que requieran una observación habitual y sistemática de interesados a gran escala, o que tengan entre sus actividades principales el tratamiento a gran escala de datos sensibles.

¿Quién puede ser delegado de protección de datos?

Una persona física o jurídica con conocimientos en Derecho y, particularmente, con experiencia amplia y demostrable en materia de protección de datos personales.  

El DPD puede formar parte de la plantilla del responsable o del encargado del tratamiento o desempeñar sus funciones en el marco de un contrato de servicios (servicio externalizado).

La designación del DPD y sus datos de contacto deben hacerse públicos por los responsables y encargados y deberán ser comunicados a las autoridades de supervisión competentes. Cabe la posibilidad de nombrar un solo DPD para un mismo grupo empresarial.

¿Qué estatus debe tener un delegado de protección de datos?

Debe participar de forma adecuada y en tiempo oportuno en todas las cuestiones relativas a la protección de datos personales. Es por lo que debe relacionarse directamente con el nivel superior de la dirección de la empresa, pero sin que tenga que recibir instrucciones en el ejercicio de su cargo (debe estar en condiciones de desempeñar sus funciones y cometidos de manera independiente).

Asimismo, el DPD debe disponer de los recursos necesarios para el desempeño de sus funciones y responsabilidades, y debe poder acceder a los datos personales y a todas las operaciones de tratamiento de los mismos.

El delegado de protección de datos puede desempeñar sus funciones a tiempo completo o parcial, pero eso sí, en actividades que no den lugar a conflicto de intereses.

¿Qué funciones tiene un DPD delegado de protección de datos?

Las principales responsabilidades de un DPD son:

•  Informar y asesorar al responsable o al encargado del tratamiento y a los empleados que se ocupen del tratamiento de los datos personales.

• Atender a los interesados que le contacten.
• Supervisar el cumplimiento de las disposiciones de protección de datos, la asignación de responsabilidades, la concienciación y formación del personal que participa en las operaciones de tratamiento, y las auditorías correspondientes.
• Ofrecer el asesoramiento que se le solicite acerca de la evaluación de impacto relativa a protección de datos.
• Y, cooperar con la autoridad de control.

 
Para más información sobre esta materia, y si cree que necesita los servicios de un DPD delegado de protección de datos, contacte con el Área Legal de QLC y nuestro equipo de abogados le ofrecerá el asesoramiento legal adecuado dándole la cobertura que Vd. necesita.

El artículo 97 del Código Civil es el precepto legal que dispone la generación de una pensión compensatoria a favor de aquel cónyuge que la separación o el divorcio le ocasione un perjuicio económico en relación con la situación del otro cónyuge.

Según la Jurisprudencia del Tribunal Supremo, el Juez de Primera Instancia debe decidir sobre tres cuestiones fundamentales en el momento de plantearse el establecimiento de una pensión compensatoria en un proceso de separación o de divorcio:  

1) Si la separación o el divorcio va a provocar un desequilibrio económico entre los cónyuges, teniendo presente lo que ha ocurrido durante la vida matrimonial y básicamente, la dedicación a la familia y la colaboración con las actividades del otro cónyuge.

2) Si se advierte el citado desequilibrio económico, se debería entrar a determinar la cuantía de la pensión compensatoria.

3) Y, por último, es necesario abordar el carácter definitivo o temporal de la pensión compensatoria.

La fijación de un límite temporal de la pensión compensatoria hoy en día es posible, tanto legal como jurisprudencialmente. Esto es así en virtud del actual artículo 97 del Código Civil (según la redacción dada por la Ley 15/2005, de 8 de julio) pero también por las reiteradas sentencias dictadas por el Tribunal Supremo declarando y admitiendo la temporalidad de la pensión compensatoria (véase la STS de 27 de junio de 2017 Id Cendoj: 28079110012017100399, recurso nº 1642/2016).

Sin embargo, el plazo de duración de la pensión compensatoria tiene que estar en consonancia con la previsión de superación del desequilibrio económico que realice el Juez de Instancia, a través de un juicio prospectivo y según sus máximas de experiencia.

Hay múltiples circunstancias a valorar tanto para establecer la duración como la cuantía de la pensión compensatoria. Aunque se podría citar a modo de ejemplo los siguientes factores por su relevancia práctica:

1)   La titulación académica y la cualificación y trayectoria profesional de ambos cónyuges.

2)   La edad, el estado de salud y las probabilidades de acceso a un empleo de los cónyuges.

3)   La coyuntura económica actual y, particularmente el nivel de desempleo, asociado a las personas con menor formación académica y con menor cualificación profesional.

4)   La dedicación pasada y futura a la familia de cada cónyuge considerando la duración efectiva del matrimonio.

5)   El caudal y los medios económicos y las necesidades de uno y otro cónyuge.

6)   Cualquier otra circunstancia relevante.  

Otro aspecto para tener muy presente en cuanto a la duración de la pensión compensatoria es que la misma puede extinguirse incluso si se acordó inicialmente como definitiva.

La extinción de la pensión se producirá si se llegase a superar la situación de desequilibrio económico entre los ex cónyuges advertida en el momento de la ruptura.

Un supuesto muy habitual de extinción o de reducción de la pensión compensatoria se da cuando el cónyuge beneficiario de la misma consigue un empleo estable o bien una nueva fuente regular de ingresos.

Y otro supuesto frecuente ocurre cuando el cónyuge que presta la pensión ve reducidos sus ingresos o bien incrementados sus gastos. 

Para más información sobre este tema, puede contactar con el Área Legal de QLC y nuestro equipo de abogados le prestará un asesoramiento técnico ajustado a su situación personal además de ofrecerle la defensa legal más completa en favor de sus legítimos derechos e intereses.

Pensemos que lo que considerábamos como una industria madura ha pasado a ser punta de lanza en innovación tecnológica (que denominan ya como automoción 4.0) y afecta a toda la cadena de valor y es una transformación de ciclo completo, desde el diseño hasta las operaciones pasando por el propio concepto de movilidad (en propiedad o alquiler).

Se estima que el 86% de los accesorios y complementos del automóvil del futuro cambiarán muy rápido y se podría acortar hasta en 3 veces el tiempo de lanzamiento de un modelo al mercado.

Dejaran de utilizar combustibles fósiles adoptando tecnologías híbridas, donde la electricidad será compañera tándem de pila de combustible de hidrógeno y las células de las baterías serán de grafeno.

Se calcula en 180.000 millones de euros las inversiones necesarias para el desarrollo del automóvil eléctrico. Las economías de escala cobraran aún más importancia y obligará a una nueva ronda de concentración en el sector.

Quizá la pregunta sea: ¿cuándo los motores de combustión fósil darán paso a motores eléctrico?, o incluso mejor, ¿cuándo tendremos vehículos eléctricos baratos?

Las últimas estimaciones “out the record” en la industria nos dicen que aún necesitaremos unos 15 años para que la oferta global de vehículo eléctrico iguale a la de vehículos de combustión fósil. De momento, la tecnología eléctrica es demasiado cara para ser competitiva en precio respecto a vehículos de gasolina.

De hecho, sólo hace falta hacer muy pocos números para demostrarlo empíricamente. Un Nissan LEAF o un BMW i3 son mucho más caros que sus equivalentes en gasolina. Ahora, necesitamos en torno a los 30.000€ para hacernos con un casi-utilitario eléctrico con 300 km de autonomía.

Y, para colmo, se romperá el paradigma de hombre y máquina porque la conducción será autónoma…

Pero, ¿sabemos qué opinan de todo esto los clientes finales o usuarios y los “dealers”. ¿Es compatible la opción “verde” con lo que quieren los clientes?

Ahora, recuerdo un golpe de efecto cómico en una escena de una reciente comedia estadounidense, en la que un abogado durante la asistencia legal a su cliente (detenido por exceso de velocidad en una comisaría de un lugar en medio de ninguna parte) y mientras rutinariamente va completando el procedimiento, al llegar a la pregunta del modelo de coche que conducía cuando se produjo la infracción, hay un silencio pronunciado de diálogo después del cual, levanta lentamente la mirada del papel fijando sus ojos en los del detenido con indisimulada desconfianza para romper en una abierta y sonora risa cuando éste le contesta que un Prius…

¿Velocidad e híbrido?, ¿potencia y electricidad?, ¿concepto “verde” e infracción de la norma?, ¿libertad y poder frente a autonomía limitada?

Estas son las “barreras mentales” que conforman la rotura del paradigma del coche en nuestra cultura postindustrial. Todos los atributos que han sido lentamente grabados por millones de metros de celuloide, cientos de horas de publicidad y una lista interminable de “chicos duros con encanto” a lo Steve Mc Queen a las que se enfrenta la industria y unos “dealers” no tan convencidos en algunas zonas de enorme consumo en nuestro planeta.

Por eso el “gag” del Prius funciona…

Basta con haberse dado una vuelta por el último NAIAS en Detroit (North American International Auto Show), escaparate mundial de los llamados “Muscle Cars” y “Booth Babes”, para confirmar que esos atributos siguen siendo utilizados para posicionar a determinadas marcas y modelos en un mercado muy concreto. La presentación de los nuevos modelos 4x4 de Ford, el F150 (la versión 2017 V6 de 3,5 litros, Raptor), el nuevo Bronco (midsize 4x4 para el 2020 que se fabricará en Michigan), el Pick Up Ranger o el nuevo Mustang ante los medios especializados hablan por sí solos y, dejan muy claro que por el momento, y en ese mercado, existe una clara correlación entre caballos de potencia, grandes motores en V, litros de gasolina y elevados niveles de deportividad, deseo y testosterona… es decir, siguen construyendo el mismo mensaje de siempre.

Un mercado tan grande como el estadounidense que parece dar la espalda “reinterpretando” las iniciativas “verdes”, “sostenibles” o como lo queramos denominar aquí en Europa. Llamo especialmente la atención de cómo la propia marca, Ford, entiende las ciudades del fututo. (https://www.at.ford.com/en/homepage/news-and-clipsheet/news/2017/1/COT.html.

Nos venden tecnología, coches más inteligentes, más potentes, Pre-Collision Assist con detección de peatones, Adaptive Cruise Control con Stop-and-Go, módem 4G LTE incorporado, SYNC 3 y B & O PLAY audio, pero ni rastro de menos emisiones, sistemas eléctricos 100% o híbridos…

Todo parece indicar que muchos aún no saben que la industria ya cuenta con marcas y modelos de tecnología eléctrica e híbrida que ofrecen sensaciones comparables a los de motor de combustión puro y en distintos segmentos.

¿Conocen los RC300h y LC500h de Lexus? (https://youtu.be/Kh4qNN8bdNo), (https://youtu.be/XwTzA1hbwrU),(https://youtu.be/h_iktzXK4K0), (https://youtu.be/JSfwxOdHO68) (https://youtu.be/XwTzA1hbwrU) y el ¿i8 de BMW ( https://youtu.be/DyQGrE9jFQ4), (https://youtu.be/s9DYTeD63Io) o el modelo S de Tesla? (https://youtu.be/Qrj0oAt0Kfg)

La tecnología es la gran apuesta. La gran revolución. Tesla nos ha demostrado que el coche eléctrico es viable, quizá por eso en abril de este mismo año tenía un valor de mercado de 47.000 millones de dólares frente a los 45.000 millones de GM.

De hecho, ya están probando las nuevas baterías con celdas de grafeno. Prometen mejores tiempos de carga rápida y más autonomía (el verdadero caballo de batalla).

Es el “Big Bang” según nos decía el protagonista de uno de los spots que he incluido un poco más arriba.

La pregunta está en saber por qué la industria y los “dealers” siguen apostando por los motores de combustión, especialmente en el país de Trump o por qué China se dibuja como el laboratorio ideal para el coche eléctrico… (creo que sólo este punto justificaría una nueva entrada en este blog). 

Un Big Bang que también viene en forma de “Big Data” y con multitud de modelos predictivos de fallos o mantenimiento que prometen ser uno de los pilares fundamentales del modelo 4.0.

Con el crecimiento exponencial previsto del IoT, o internet de las cosas, y en la medida que los coches tengan conectividad a Internet, se podrán hacer mantenimientos predictivos relacionados con el uso y los km. hechos como la presión y desgaste de los neumáticos, niveles de aceite, pastillas de freno, estado de los airbags y un largo etcétera relacionado con la seguridad pasiva. (Que dicho sea de paso ya se aplican en el ámbito de la generación de energía en los aerogeneradores)

El informe Connected Mobility Global Forecast 2016, de Ptolemus, avanza que en 2020 habrá más de 400 millones de vehículos conectados en todo el mundo.

Y todo, gracias a multitud de sensores, etiquetas inteligentes RFID, pasivas, activas o mixtas, marcados o etiquetas Datamatrix (similar a los ya masificados códigos QR) que nos ofrecen la recogida, tratamiento de datos integral y masivo que permitirá una nueva revolución en la fabricación, logística o industria de mantenimiento (por la completa trazabilidad de piezas y componentes).

Pero, también nos espera otra revolución no menor y es la que transita desde la compra del producto (el automóvil) a su consideración como un servicio de movilidad y el impacto en nuestra manera de entender la sociedad…

Es ya un hecho que los jóvenes compran menos coches (¿cómo consecuencia de una crisis económica, por un cambio en patrones de consumo o de prioridades?) y se inclinan a su utilización como alternativa de movilidad urbana.

Dentro de ese concepto aparece el “car sharing” (que ya vemos en las grandes ciudades europeas) y su papel clave como pivote de las políticas de movilidad.

Se piensa que, en 2050, 1 de cada 3 vehículos será un “car sharing”.

Y de nuevo, ante un panorama tan poliédrico y cambiante es muy difícil dejar de hacerse preguntas como:

La tendencia actual de los Tribunales de Justicia en el ámbito de la guarda y custodia de los hijos menores, desde la reforma en el año 2005 del artículo 92 de Código Civil mediante la redacción dada por la Ley 15/2005, de 8 de julio, es favorecer la aplicación de la guarda y custodia compartida.

Según el Tribunal Supremo, el régimen de guarda y custodia compartida puede ser el más favorable para preservar el interés superior del menor porque permite que se desarrolle en mejores condiciones y de forma más satisfactoria, la relación del hijo menor con sus padres (porque permite la participación en igualdad de condiciones de ambos progenitores en el desarrollo y crecimiento de sus hijos) superando en gran parte las carencias observadas entre los progenitores no custodios y sus hijos.

Es evidente que la guarda y custodia compartida es más adecuada cuando los hijos tienen un vínculo afectivo normalizado y positivo con sus progenitores, y cuando no hay impedimentos graves que desaconsejen esta modalidad de guarda y custodia, como por ejemplo, en supuestos de amenazas en el ámbito familiar, de violencia de género y/o de maltrato infantil.

Dicho esto, cabría preguntarse en buena lógica si constituye un impedimento para la guarda y custodia compartida que los padres residan en diferentes localidades y que disten entre sí, algunas decenas de kilómetros, lo que necesariamente implicaría constantes cambios de domicilio del hijo menor en períodos cortos de tiempo: cada semana o bien cada quincena.

La respuesta de los Tribunales a esta cuestión no es siempre uniforme porque se ha de estar a cada una de las circunstancias concurrentes de cada caso, pero existe cierto consenso en que se deben de evitar los desplazamientos perjudiciales para el menor.

Con el fin de ilustrar al lector y acercarle a este tema de muy reciente actualidad, citamos el caso tratado en la Sentencia nº 748 del Tribunal Supremo dictada el 21 de diciembre de 2016, donde se determinó que es desaconsejable la guarda y custodia compartida cuando el hijo está escolarizado en un centro próximo a la residencia de uno de los progenitores y, el domicilio del otro progenitor está a una distancia de unos cincuenta (50) kilómetros.

Sin embargo, sí es perfectamente viable la guarda y custodia compartida en el supuesto en el que, habiendo una distancia de unos cuarenta y dos (42) kilómetros entre los domicilios respectivos de los progenitores, el centro escolar está ubicado a una distancia equidistante entre ambos domicilios. Esta es la decisión adoptada en la reciente Sentencia nº 370 del Tribunal Supremo dictada el 9 de junio de 2017, que sostiene que, bajo estas circunstancias, resulta igualmente gravoso para el menor el traslado al colegio desde una u otra localidad y que, en el caso planteado, esta dificultad parece estar superada.

Para más información sobre este tema, puede contactar con el Área Legal de QLC y nuestro equipo de abogados le prestará un asesoramiento técnico ajustado a su situación personal además de ofrecerle la defensa legal más completa en favor de sus legítimos derechos e intereses.

Ayer mismo, me sorprendió el artículo que, publicaba el “Business Insider Australia” (https://www.businessinsider.com.au/bill-gates-15-predictions-in-1999-come-true-2017-6 con respecto a la sorprendentemente precisa capacidad predictiva de Bill Gates sobre lo que nos depararía el futuro, hace casi 20 años, en una industria de cambios tan profundos, acelerados y de sustitución de paradigmas como es la informática, el software o Internet.  

Al terminar de leer lo que Biz Carson publicaba y, estando cada vez más seguro, que las coincidencias no existen y que el azar es poco más que un concepto estadísticamente relevante, me surgieron las primeras preguntas:  

·       ¿Bill Gates contaba en 1999, como supongo ahora, con una información de tan alta calidad que las 15 predicciones que anticipó eran sólo el final de un camino previsible en un continuo de desarrollo lógico?

·       o utilizando el término acuñado por el sociólogo R.K. Merton ¿se trata de una “profecía autocumplida”?

Dicho de otra manera, es posible suponer que siendo uno de los grandes gurús de esta industria, sus intuiciones acaban siendo una realidad concreta, años después, porque determinan su propia conducta y las líneas de investigación y desarrollo que impulsa (desde su posición de dominio y privilegio) y, que más tarde, acabaran convirtiéndose en los “estándares” que definen la expectativa general de la sociedad que las consume y del mundo que él mismo contribuye a dar la forma y que el resto de nosotros, después, conocemos…

La verdad es que aún no tengo la respuesta, pero, mientras tanto, si me gustaría compartir las 15 predicciones a las que hago referencia siguiendo el esquema que el autor del artículo utiliza (predicción vs realidad 2017) y, que Bill Gates recogía en un libro titulado “Business @ the Speed of Thought.”(Negocios @ la velocidad del pensamiento) que publicó en él, ya comentado año, 1999.

1: Sitios web de comparación de precios.

Gates escribía: "se desarrollarán servicios automatizados de comparación de precios, que permitirán a la gente ver los precios en varios sitios web, por lo que será más fácil encontrar el producto más barato para todas las industrias".

Nuestra realidad cotidiana en internet es esa. Buscamos, fácilmente un producto o servicio (un libro, película, camisa, seguros, viajes y un largo etcétera en buscadores como Google o integrados en “marketplaces” como Amazon.

2: Dispositivos móviles.

La predicción de Gates: "La gente llevará consigo pequeños dispositivos que les permitan estar constantemente en contacto y hacer negocios electrónicos desde dondequiera que estén. Podrán ver las noticias, ver los vuelos que han reservado, obtener información de los mercados financieros, y hacer casi cualquier otra cosa en estos dispositivos ".

Poco puedo añadir. Los Smartphones, y “wearables” son una realidad.

El trimestre vacacional de 2016, el Q4 terminó con 428,5 millones de smartphones distribuidos frente a los 400,7 millones del trimestre equivalente de 2015. Un crecimiento de un 6,9 %.

En total, durante 2016 se vendieron 1.470 millones, una cifra récord.

Entre enero y marzo de 2017 se vendieron un total de 347,4 millones de teléfonos inteligentes, lo que marca un crecimiento del 4,3% sólo en esos meses.

3: Pagos instantáneos, financiamiento en línea y mejor atención médica a través de la web.

Gates: "La gente pagará sus cuentas, se encargará de sus finanzas y se comunicará con sus médicos a través de Internet".

Los pagos seguros en sitios web, mediante tarjeta de crédito/ PayPal ya no son una novedad, pedir dinero prestado on-line a través de diferentes sitios web o el despegue consolidado de las Fintech, parece que tampoco.

Fintech es el producto de la unión de “financial y technology” y hace referencia a un sector de empresas de base tecnológica, normalmente al margen de las compañías tradicionales, que ofrecen servicios financieros.

Un ejemplo de la importancia de fintech en España es la reciente creación de la Asociación Española de Fintech e Insurtech, que cuenta ya con el apoyo de más de 50 compañías que representan a la gran mayoría del sector.

Sin embargo, no se puede decir lo mismo de la salud porque su utilización, implantación y desarrollo no es comparable, por ejemplo, a lo que Uber o Cabify han supuesto en el sector del transporte.  

4: Asistentes personales y el IoT o Internet de las cosas.

"Se desarrollarán compañeros personales. Conectarán y sincronizarán todos sus dispositivos de una manera fácil y “elegante”, si están en el país o en la oficina, y permitirán intercambiar datos. El dispositivo comprobará su correo electrónico o notificaciones y presentará la información que necesita. Cuando vayas a una tienda, podrás decirle qué recetas quieres preparar, y generará una lista de ingredientes que necesitas comprar. Se informará a todos los dispositivos que utilizas de tus compras y el calendario, lo que les permite adaptarse automáticamente a lo que está haciendo”.

Sobre los asistentes que nos ofrece la “inteligencia artificial” (AI) poco que decir: Siri de Apple, Braina, Google Assistant, Google Now, Amazon Echo, Microsoft Cortana, S Voice y, ahora en su S8, Bixby de Samsung (sobre el que ya escribí en este blog), Voice Mate, Silvia o Hidi de HTC. Mientras tanto, los dispositivos inteligentes como Nest recopilan datos sobre nuestras rutinas diarias…

En cuanto a recetas y cocina, Google Home lee tu correo electrónico y te guía a través de recetas mientras cocinas...

5: Monitoreo en el hogar on line.

"Los canales de video constantes de tu casa se harán comunes que te informarán cuando alguien visita mientras no estás en casa".

Google compró por 555 millones de dólares Dropcam (en 2014), un fabricante de cámara de vigilancia. Pero eso fue sólo el comienzo:

·       Ring fabrica una cámara de timbre inteligente que te permite ver quién está en su puerta.

·       PetCube controla un láser para que puedas jugar con tus mascotas mientras estás fuera.

6: Medios de comunicación social.

"Los sitios privados para sus amigos y familiares serán comunes, lo que le permitirá conversar y planear eventos".

Hoy, redes sociales como Facebook cuenta con 2000 mil millones de usuarios. Pero hay otras muchas como Snapchat, Instagram, WhatsApp, Messenger y una explosión de otras redes sociales más pequeñas…

En España, se ha publicado hace pocos días el último IAB estudio al respecto. (https://fatimamartinez.es/2017/04/23/estudio-anual-de-redes-sociales-en-espana-2017-iab/)

·       La cifra de usuarios de Redes Sociales en España se eleva a 19, 2 millones (16 a 65 años)

·       La penetración de las Redes Sociales alcanza el 86%

·       En cuanto al perfil del usuario de Redes Sociales, prácticamente se iguala el número de hombres y mujeres.

·       La edad media se sitúa, en torno, a los 39 años (si bien la mayor concentración estaría entre los 31 y los 45 años)

·       Facebook y Twitter siguen siendo las primeras redes mencionadas, muy por delante de todas las demás.

·       Instagram aumentado su notoriedad situándose como la tercera red y Linkedin la cuarta más recordada

·       Casi la mitad de los usuarios poseen estudios universitarios

·       El 66% trabaja en la actualidad

7: Ofertas promocionales automatizadas.

"El Software que sabe cuándo has reservado un viaje y usa esa información para sugerir actividades en el destino local. Sugiere actividades, descuentos, ofertas y precios más baratos para todas las cosas en las que quieras participar. "

¿No os pasado que habéis consultado el precio de un vuelo a Singapur y, minutos más tarde, en todas las siguientes búsquedas aparecen “anuncios” de vuelos a ese lugar?

Sitios web como Expedia y Kayak ofrecen ofertas basadas en los datos de compra anteriores de un usuario. Google y Facebook pueden ofrecer anuncios promocionales basados en la ubicación e intereses del usuario. Airbnb, comenzó a ofrecer viajes especializados hace ya mucho…

8: Sitios de discusión de deportes en vivo.

"Mientras ve una competición deportiva en televisión, podrá discutir lo que está pasando en vivo e, incluso, participar en un concurso sobre quién cree que va a ganar".

Existen un montón de sitios que permiten esto. Twitter es el líder indiscutible y podemos dejar comentarios, en tiempo real, en webs deportivos como ESPN.

9: Publicidad inteligente.

"Los dispositivos tendrán publicidad inteligente. Conocerán sus tendencias de compra y mostrarán anuncios que se ajustarán a sus preferencias ".

Aquí siempre me acuerdo de los anuncios que ofrecían, por su nombre, a Tom Cruise de GAP, Guinness, American Express, etc. en un mundo de cámaras omnipresentes y que ya aparecían en la película de Minory Report. Os adjunto el video en Youtube. (https://youtu.be/XhFs2jJmOnY)

Aquello se nos vendía como una predicción posible en un entorno de ciencia-ficción, pero ahora podemos “disfrutar” de los anuncios/ comerciales en en Facebook o Google.

Con el big data analysis data mining, la mayoría de los servicios de publicidad on line responden a una microsegmentación basada en nuestro historial de clics, intereses o patrones de compra.

10: Enlaces a sitios durante la TV en vivo.

"La emisión de televisión incluirá enlaces a sitios web relevantes y contenidos que complementen lo que está viendo".

En la actualidad no es exactamente así porque muchos spots “invitan” al espectador a iniciar, completar “una historia” o “el final de la misma” desde el sitio web del anunciante. Otra opción menos popular es la de escáner un código QR, habitualmente en soportes escritos para iniciar un spot, complementar una información o para añadirlo, por ejemplo, en Snapchat. Confesaré que en las tarjetas de visita de nuestra consultora QLC, decidimos incorporar un QR que abre nuestro sitio web…

Como tengo un “indisimulado sesgo marketiniano”, os adjunto distingos ejemplos en España desde 2012 hasta ahora y de diferentes sectores: (https://youtu.be/AZDzGgFR2_0), (https://youtu.be/bmI7apQWoqM), (https://youtu.be/46atp3IagQw), (https://youtu.be/pwWLAC539dw), (https://youtu.be/6jlQiwcsV9Q)

11: Tableros de discusión en línea.

"Los residentes de las ciudades y países podrán tener discusiones basadas en Internet sobre temas que les afectan, como la política local, la planificación urbana o la seguridad".

Discusiones no tanto. Al menos que mantengan el modelo dialéctico clásico.

La mayoría de los sitios de noticias tienen secciones de comentarios donde se puede tener discusiones en vivo o contribuir a la construcción de un foro. Twitter y Facebook han sido plataformas “esenciales” en movimientos y revoluciones políticas, muy recientes, en Libia, Egipto y Túnez o el movimiento Black Lives Matter en Estados Unidos.

Pero quisiera detenerme sólo un instante en el destacado papel de Twitter en esto. Incluso la manera en la que es usada por el “emisor” del mensaje.

Sólo un ejemplo: Trump, el actual presidente de EEUU, donde premeditadamente “evita o puentea” al tradicional intermediario y accede directamente al ciudadano/ votante/ resto del mundo en 140 caracteres. Una “revolución” en el ámbito de la comunicación y que desplaza, a periodistas y medios de comunicación del protagonismo de antaño al de actores secundarios, obligándoles a la respuesta “reactiva” cuando responden al “pie” del actor estrella. ¿supondrá esto una alteración del “status quo” y del “poder” de ese cuarto? (esto daría para mucho más que hablar).

12: Sitios en línea basados en intereses.

“Las comunidades en línea no estarán influenciadas por tu ubicación, sino más bien por tu interés”.

Existen todo tipo de sitios de noticias y comunidades en línea que se “especializan” en temas únicos. Reddit es un gran ejemplo de un sitio web que se divide en subgrupos, o "subreddits".

13: Software de gestión de proyectos.

"Los directores de proyecto que buscan unir a un equipo podrán ponerse en línea, describir el proyecto y recibir recomendaciones para las personas disponibles que se ajusten a sus necesidades".

Es difícil nombrar a alguno de ellos porque existen cientos de opciones de software que permiten el trabajo superando los límites físicos de la empresa y de su almacenamiento (soluciones Cloud)

14: Reclutamiento/ contratación on line.

"Del mismo modo, las personas que buscan trabajo podrán encontrar oportunidades de empleo en línea declarando su interés, necesidades y habilidades especializadas".

Redes como LinkedIn nos permite, además de compartir “contenidos” como este, cargar o subir CV , encontrar trabajos basados en intereses/ necesidades y a los reclutadores buscar por habilidades concretas.

15: Software de la comunidad empresarial.

"Las empresas podrán pujar por los empleos, ya sea que busquen un proyecto de construcción, una producción cinematográfica o una campaña publicitaria. Esto será eficiente tanto para las grandes empresas que quieren externalizar el trabajo como para empresas que buscan nuevos clientes o que no tienen un proveedor para determinado servicio ".