Lean Thinking o el pensamiento Lean: qué es, en qué consiste y cuáles son sus beneficios


Seguro que al leer el título de este artículo se le vienen a la mente diferentes expresiones que en alguno de sus términos contiene la palabra LEAN y que han escuchado en su entorno profesional: Lean Manufacturing, Lean Construction, Lean Startup, Lean Management, Lean Logistics, ErgoLean o Lean Thinking que es el que nos ocupa.


Pero ¿qué significado tiene?, ¿están relacionadas?, ¿responden a algún concepto clave?


Si nos aproximamos al término desde el inglés por su traducción, nos encontramos que “lean” es carne sin grasa. Lean Thinking significaría “el pensamiento esbelto”.

La grasa, en procesos de empresa, podemos asociarlo con la ineficiencia, de manera que si eliminamos grasa sistemáticamente (parte no aprovechable = desperdicio) ganamos eficiencia.


El pensamiento esbelto consiste en eso: la filosofía de la eliminación del desperdicio que nos hace mejores…

Si tuviésemos que definir, por tanto, en una frase que es el “Lean Thinking” podríamos decir que es toda una metodología que tiene como único objetivo la mejora continua, reduciendo costes, elevando la productividad, la eficiencia e incrementando la calidad final.


Un objetivo que es entendido como “recursivo”, es decir, que siempre está en modo “encendido”. Cada ciclo iterativo busca la mejora del anterior.


De manera, que el planteamiento es sencillo: observar, obtener datos de forma continua y medir para corregir y eliminar aquellos procesos o tareas que no aportan valor al producto final o al cliente final.  


Como método tiene su propio lenguaje, sus palabras clave y una terminología que ayuda a entender la filosofía por la que nació y que encierran sus principios.


Eliminar pérdidas por demoras, ineficiencias, fallos en los equipos o en el proceso de trabajo, interrupciones, movimiento excesivo, pérdida de productividad y un largo etcétera de situaciones que persiguen la excelencia, la calidad y la creación de valor para nuestro cliente, que se sitúa dentro del modelo como lugar central desde el que analizarlo todo.


Es la “eliminación del desperdicio” o la suma de ellos. Una “muda” que tenemos que hacer desaparecer y con ello ganar valor para el cliente siendo mejores en nuestro trabajo.


El concepto de desperdicio puede hacer referencia a 8 distintos ámbitos. Pueden existir desperdicios relacionados con la información, con los procesos, con el entorno físico, con el equipo humano, etc. (“Muda” Transporte, Inventario, Movimiento, Esperas, Sobre-producción, Sobre-proceso, Defectos y Mal uso de las competencias)


¿Cuál es el coste de una mala comunicación interna o de unos departamentos “estanco” que no se comunican entre sí?, ¿con qué datos “útiles” tenemos que trabajar y con cuántos trabajamos que no necesitamos?, ¿cuántas personas tienen que aprobar una decisión o supervisar una tarea determinada?, ¿la responsabilidad de éstos es clara o está difusa?, ¿dónde tenemos “cuellos de botella” por este tipo de situaciones?


Sin embargo, y manteniendo presentes las preguntas que acabamos de formular, lo realmente innovador del pensamiento Lean es que no sólo es una reingeniería de procesos dentro de la compañía con la que se pretende llegar a una determinada escala o magnitud que se establece como objetivo y al que el equipo humano debe supeditarse. Es mucho más, porque el motor de mejora surge desde el equipo humano y el objetivo de mejora se entiende como un escalón al que se consigue llegar, y desde el que nos impulsaremos hasta el siguiente nivel de mejora o próximo escalón de una escalera sin fin dentro de nuestra casa LEAN.


Las figuras de la escalera y la de la casa, que aparece en la fotografía de inicio, nos ayuda a entender visualmente en qué consiste el modelo LEAN THINKING.


La casa LEAN se construye gracias a los cimientos de trabajo en equipo, retos y “Kaizen/ Kaikaku” sobre el que podemos ya sustentar las dos columnas o pilares que soportan la cubierta del LEAN THINKING (y que consiguen aumentar la productividad, mejorar la calidad de productos o servicios y garantizar la estabilidad de los procesos):

  1. La mejora continua/ y radical (concepto LEAN y sus herramientas)

  2. las personas (y lo importe de su desarrollo)


Además, podemos decir que el pensamiento LEAN se expresa en sus 5 principios básicos:

  1. Definir valor desde la perspectiva del cliente (IDENTIFY VALUE)

  2. Identificar flujo de valor (IDENTIFY VALUE STREAM)

  3. Optimizar el flujo (FLOW)

  4. Extraer valor y producir por el “tirón” del cliente (PULL)

  5. Buscar permanentemente la perfección (PERFECTION) mediante los “talleres de mejora” en equipo o “Kaizen Events” donde se observa y analiza el proceso creando el “Mapa de Flujo de Valor” actual. Después de diseña el “Mapa Futuro” que permitirá implementar los cambios acordados para medir el “GAP” de resultados obtenidos y que se presentarán a la dirección.


Es ahora, por primera vez, cuando podemos hablar de que “creación de valor” y de la “estabilidad de los procesos”.


Tenemos que entender que las actividades aportaran valor sólo cuando:

  • El cliente está dispuesto a pagar por ellas

  • La actividad transforma un producto o un servicio

  • Se han de realizar a la primera (correctamente).


Con respecto a “la estabilidad de los procesos” decir que aparece en escena, porque sin ella no es posible entender otro de los conceptos centrales del pensamiento LEAN, que es el “FLOW” o flujo y que tiene por objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza, documento o servicio, y que permite descubrir problemas relacionados con la calidad.


Es posible que hayan oído hablar del “ONE PIECE FLOW” o flujo de una sola pieza. Otro concepto esencial para entender el LEAN MANUFACTURING y que, para no dejarlo huérfano de explicación, diré que se basa en los principios de “just in time” o “pull system”.


Se produce sólo lo que el cliente demanda y donde cada área de trabajo se especializa en una actividad en particular y provee las piezas
, de una en una dentro de un esquema de producción lineal y continúa.


La teoría se desarrolla a partir de la búsqueda de mejora de la producción por lotes, y se constata que reduciendo el número de piezas de lotes a 1 solamente, las piezas fluyen de manera constante en todas las áreas de producción porque la pieza individual nunca se detiene durante el tiempo de transformación.


Por eso, el flujo ideal es el de “una sola pieza” (no el comentado por lotes) que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni colas ni esperas, y al ritmo (“Takt Time”) que exige la demanda (“Pull”).


Por tanto, los principios de funcionamiento cuando se produce siguiendo el método ONE PIECE FLOW son:

  • La producción y su ritmo (Takt Time) es definido por la demanda de nuestro cliente y se mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Sólo se produce si el cliente lo demanda. Si no hay demanda no hay producción.

  • No hay un pedido mínimo. Se produce la cantidad pedida por el cliente.

  • Cada etapa del proceso tiene que ser capaz de hacer las 3 siguientes actividades como parte de su ciclo normal de trabajo:

    1. Inspección de entrada el producto para asegurar que sea perfecto (desde la estación anterior).

    2. Fabricación siguiendo las especificaciones del cliente

    3. Inspección de salida o entrega

  • Una etapa del proceso “entrega” material sólo cuando las etapas siguientes (que se entienden como el cliente) lo demandan (sistema Pull) a través del sistema de reabastecimiento “Kanban” o señal de control de stock.


Pero regresemos al concepto LEAN THINKING, porque aún no hemos hablado nada ni de las herramientas ni de los beneficios.


Para afrontar con éxito en una organización la adopción y aplicación de la metodología LEAN son necesarias, además de la colaboración plena del equipo humano, un conjunto de herramientas (alguna de las cuales ya hemos nombrado) que enumeramos a continuación:

  • “5S” (según se nombran en japonés)

  • Mapa de flujo de valor o “Value Stream Map”

  • “Kanban” o señal de control de stock

  • Trabajo estandarizado

  • Gestión visual

  • “Jidoka” o auto-calidad

  • “Poka-Yoke” o sistemas de prueba-error

  • Cambio rápido de tareas (SMED)

  • “Heijunka” o nivelación de la demanda

  • Gestión de la capacidad

  • “Spaguetti Diagram”

  • “Service Transction Box”

  • Gestión de colas

  • Formato estandarizado de resolución de problemas “A3”


Con respecto a los beneficios, tenemos que señalar que se obtienen tanto en el ámbito de las operaciones porque no se tiene un exceso de inventario, expediciones innecesarias o demasiadas inspecciones visuales en cada proceso, como en el de las personas, ya que se mejora la participación del equipo humano (que están constantemente buscando mejoras) y en su seguridad en el trabajo.


Y, con ello
como última derivada (de ser más eficientes, de reducir costes originados por la "no calidad", por tener menos inventarios o mayor satisfacción del cliente) se consigue un resultado económico cuantificable en euros que contribuye al éxito a largo plazo y en el crecimiento de la empresa.


Muy recientemente, en noviembre del pasado año, Siemens hizo públicos los resultados tangibles de la adopción de su proyecto LEAN THINKING y los beneficios que ha conseguido la organización en los últimos 3 años.


Sólo citaré tres de los más significativos por su concordancia con los ámbitos aquí comentados como son el de operaciones, el equipo humano y el de resultado económico:

  1. En el primero, gracias a esta metodología, ha conseguido una reducción del “lead time” (tiempo desde que se inicia el proceso hasta que se finaliza) de 16 días en apenas un año (de 31 a 15 días desde principio del 2015 a finales de 2016)

  2. Respecto del equipo humano, el grado de satisfacción de los delegados creció 25 puntos en el mismo periodo (2015-2016) aumentado del 52% al 77%.

  3. Han conseguido un ahorro de más de 180.000 euros en el periodo de referencia.


Lean Thinking es
, por tanto, un modelo probado y de enorme éxito que desarrolló, en Japón, el ingeniero Kaoru Ishikawa después de estudiar la experiencia de Toyota y que es aplicado a entornos tan diversos como la fabricación de coches, trenes, aviones, la construcción o la industria de viajes, que exige a la empresa que lo aplica un cambio de paradigma por:

  • No esconder los problemas

  • Identificar y solucionar esos problemas donde se generan (favoreciendo la mejora continua)

  • La delegación de tareas y el acotamiento de las responsabilidades en cada nivel de la estructura se imponen a la cultura del clásico “ordeno y mando”

  • Poner el foco en el “Flow” del proceso (reduciendo el “lead-time”) y no sólo en los resultados

  • Trabajo en equipo

  • Gestión visual


Para profundizar y ganar en detalle, por su complejidad, recomiendo el libro “Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”, (Daniel T. Jones y James P. Womack) y si les interesa, pero no disponen del tiempo necesario para leerlo, les adjunto un video sobre los 4 principios del LEAN MANAGEMENT. Encontraran en sus poco más de 2 minutos ideas que poner en práctica… (https://youtu.be/wfsRAZUnonI).


¡Qué lo disfruten!

 


Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO en QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA y ADE nº colegiado 11.534

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