Estaciones de tránsito con pasillos interminables. Paciencia infinita a la espera del tren de alta velocidad. Equipos aparcados en salas de espera interminables. Mientras sentimos la velocidad de vértigo impactando en el suelo del andén. Nuestras empresas muchas veces son así. Queremos viajar deprisa, pero nuestra cultura corporativa nos sienta a contemplar la velocidad del cambio de otros: más diligentes, más atrevidos, más dinámicos, más flexibles, más visionarios, más impetuosos que nosotros.

Nos preguntamos por qué algunas veces nos quedamos atrapados en estos atolladeros, aunque estemos empeñados en el cambio, la innovación y la sostenibilidad. ¿Qué harían visionarios como Jeff Bezos, el CEO de Amazon, en nuestro caso? ¿Cuáles son los futuribles de Bezos?

El fenómeno de la velocidad del cambio que impulsa la innovación constante de la tecnología, además de dejarnos casi siempre con el pie cambiado, llega tarde a tomar consciencia de la profundidad que tales transformaciones van adquiriendo para toda la sociedad.

Esto se aprecia, frecuentemente, en la falta de capacidad de reacción de la clase política, que siempre parece que va a rebufo de los acontecimientos; son pocas las veces las que diseñan nuestro futuro  común como lo hacen los grandes líderes: anticipándose al devenir.

Este futuro es en realidad nuestro presente por su forma exponencial de tirarnos a la cara los avances sociales, científicos, tecnológicos y culturales. Y hacen que nuestra conducta esté con voluntad de progreso al mismo tiempo que nos invadan los temores sobre las consecuencias del cambio en nuestras vidas.

Situación que no se puede permitir un líder efectivo que presuma de anticiparse al cambio, o al menos, de saber gestionarlo para sacar lo bueno de él o neutralizando aquellos aspectos que sean negativos para personas y organizaciones.

1º) “Una empresa no debería volverse adicta a ser brillante, porque la excelencia no dura”. (Jeff Bezos)

Jeff Bezos, es el CEO de Amazon.com, conocido por su visionaria percepción de la realidad, que ha convertido una idea sobre el comercio electrónico que muchos no entendieron hace 20 años en la empresa más admirada del mundo, con un valor de mercado que ronda los 175.000 millones de dólares.

El alcance de lo que Bezos quiere significar va mucho más allá de la primera impresión que causan sus palabras. Puede interpretarse en planos distintos, como cierta inercia en el cuidado de la excelencia en todas sus acciones que llevan a cualquier organización a bajar la guardia. En una gran cantidad de ocasiones, sucede que al haber llegado cualquier empresa a liderar o a ser una de las referencias claras del mercado, se relaja esa fuerza e impulso para mantenerse altamente competitiva y no dejar que nadie se aproxime.

Otra interpretación, más próxima a la propia estructura empresarial, es no haber cuidado como se debía al personal, lo que por más excelencia a la que haya llegado, cuando las personas no son consideradas como contribuidores decisivos en la medida de lo que se considera excelente, ven flojear su propio compromiso con la organización, al mismo tiempo también, que perciben que el proyecto se va quedando obsoleto, o que se ha perdido esa chispa que la había posicionado en lugar preferente.

La visión de Bezos está realmente definida por sus objetivos de transformar la forma en que las personas compran productos, no simplemente como una actividad de venta de libros online.

Tiene una facilidad natural para re-imaginar nuevas maneras de hacer las cosas, porque se anticipa a lo que los consumidores van a hacer en un futuro tanto a corto como a medio plazo. Interpreta mejor que nadie la comunicación humana, que se expresa también a través de qué cosas preferimos y compramos.

En un mundo cada vez con mayores dosis de volatilidad e incertidumbre, sus líderes deben tener el valor de controlar y administrar el riesgo y el miedo que genera el cambio, al mismo tiempo que diseñan el futuro.

En definitiva, el éxito es un proceso en el que durante su travesía ha habido que vencer incertidumbre, volatilidad y por supuesto, el miedo que adquiere diversas formas de presentarse. Sin neutralizarlos no puede haber futuro posible. Aunque parezca una paradoja, sin miedo tampoco hay futuro.

Las personas y los equipos están sometidos a mucha presión en el ejercicio de sus tareas y responsabilidades, para seguir siendo eficaces sin dejar de perder ni ellos ni la organización, ese valor humano.

¿Qué enseñanza podemos sacar de los “ingenieros del futuro” como Bezos?

Bezos representa la figura del líder efectivo. Una mente preclara que pone como valor a las personas, a las que quiere interpretar en sus gustos, preferencias, debilidades, tendencias, etc., siendo él, en gran parte, responsable de los cambios que la sociedad va introduciendo.

En términos de otro gran líder como Richard Branson: “en qué podemos facilitar la vida de las personas”, que se ha convertido en el leit motiv del imperio empresarial que preside.

Uno de los pensamientos que más satisfacciones le ha dado a Bezos es sin duda cuando dice “nuestro objetivo es ser la compañía del mundo más centrada en el cliente.

El lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea“. Llegó a convertir en realidad ese sueño, que era un visión anticipada del futuro.

Cuando se habla de visión a veces no se concreta, pero Bezos tuvo la fuerza y la capacidad práctica de seguir convirtiendo futuros en realidades, por ejemplo, cuando revolucionó no sólo la forma en que las personas compraban libros, sino que también la manera de leerlos, ya que en durante 2007, la compañía Amazon puso a la venta un novedoso dispositivo electrónico denominado Kindle, cuya particularidad residía en haber sido especialmente diseñado para leer libros digitales.

2º) La vision de Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Vince Brewerton

Rasmus Hougaard es el fundador y director general de ‘Potential Project’, una firma de liderazgo global y desarrollo organizacional que da servicios a empresas como Microsoft, Accenture, Cisco, entre otras. Su segundo libro de próxima aparición ‘The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results (HBR Press, a publicarse en marzo 2018) (La mente del líder: cómo liderarse a sí mismo, su personal y su organización para obtener resultados extraordinarios) ‘.

Jacqueline Carter y Vince Brewerton

Jacqueline Carter es socia y directora para Estados Unidos de ‘Potential Project‘ y coautora con Hougaard de ‘La mente del líder’ ya referido.

Brewerton es un especialista en estrategia organizacional y es director para Canadá de ‘Potencial Project’. Ayuda a los líderes y sus equipos a mejorar el rendimiento y el bienestar mediante el entrenamiento de la mente.

Después de muchísimas horas de análisis y experimentación de la conducta humana en las organizaciones, Hougaard, Carter y Brewerton nos ilustran con una posición muy interesante que deben de tener en cuenta los líderes responsables de la toma de decisiones, así como todas las personas que están compartiendo proyecto, anhelos y colaboracionismo profesional.

De ahí que sostienen que cuando queremos saber si nuestras acciones y formas de hacer las cosas nos van a dar buenos resultados, la prueba del algodón irrefutable es saber qué piensan las personas de la empresa sobre la cultura corporativa impuesta, las políticas empresariales tomadas, los proyectos  o la planificación en curso.

Claro está, que así descritas, son como una especie de software que funciona de manera abstracta y que compone el mecanismo operativo diario de cualquier organización. Pero detrás de todas esas acciones, existe personas que las toman y muchas otras –todo el personal- que forma parte de las mismas y contribuye en su cuota parte a que los resultados finalmente sean los perseguidos. Estos investigadores priorizan la interacción y el compartir objetivos, no sólo tareas.

En una encuesta de participación de Gallup 2016, encontramos que el 82% de los empleados consideraba que sus líderes son poco "inspiradores".

En otros estudios e investigaciones de psicología organizacional, se llega a la conclusión que el buen liderazgo pasa necesariamente por satisfacer las ambiciones, esperanzas, desarrollo de carreras personales y profesionales.

El compromiso y credibilidad que las personas tengan en sus jefes y/o en el máximo responsable de una organización, es cuando existe la reciprocidad expresada también en compromiso, palabra dada, favorecer el clima de trabajo, preocupación por la capacitación y la formación, así como la convicción de que priman las personas por sobre cualquier otra consideración.

Esto lleva a que personal, responsables de la dirección y mandos intermedios, puedan estar en el camino de la excelencia externa en cuanto a lo que de la empresa se dice y reconoce en el mercado, porque previo a ello hay un proceso operativo que además de ser mecanicista y funcional, tiene una profundidad mucho mayor sustentada en asumir como principal activo el factor humano, de cuya eficacia saldrá hacia el exterior el valor de marca y la reputación corporativa (excelencia).

Hougaard, Carter y Brewerton aciertan de pleno en que los líderes que entienden aquellas necesidades básicas de lo que significa para cualquier persona, el buen trato, la proximidad, nivel de satisfacción y felicidad razonable por estar compartiendo un ambiente de trabajo sano, etc., dispara la voluntad y entrega de hacer todo lo necesario para que el trabajo compartido, la cohesión de equipos, la comunicación abierta, etc., formen parte de ese patrimonio que la cultura corporativa más moderna y humana exige.

Cuando el líder comprende estos sentimientos de las personas (pero especialmente los percibe porque tiene esa sensibilidad para comprender las motivaciones que cada una tiene en su interior), tiene el mayor poder que se le puede otorgar a un directivo con responsabilidad de dirigir a personas y equipos: gestionar con ecuanimidad ese compromiso, dedicación, lealtad, etc., que cada empleado ha entregado a la empresa y sus jefes.

El líder al actuar de esta manera ejerce liderazgo más que gerencia. Gestionar lo pueden hacer la mayoría, pero liderar sólo unos pocos.

Hougaard, Carter y Brewerton afirman que se está produciendo un movimiento global en el nivel ejecutivo de miles organizaciones que pueden ser consideradas progresistas, como Accenture, Marriott, Starbucks, Microsoft y LinkedIn. Llegaron a la conclusión, que los líderes de estas organizaciones se preguntan a sí mismos: “¿cómo podemos crear más liderazgo humano y culturas centradas en las personas donde los empleados y los líderes están más satisfechos y comprometidos?”

Entonces, la meta de un líder (lo decimos nosotros) en cuanto a cualquier decisión que tome y acción que emprenda, pasa a formar parte de un “dominio emocional” (término que ellos emplean y compartimos), de manera tal de asegurarse que su posición jerárquica y poder no le haga perder esa sensibilidad y percepción real de las cosas que suceden a su alrededor, especialmente con sus empleados.

Ellos lo dicen de manera directa y clara: “ponte en sus zapatos e imagina que son familiares o amigos”. Lo que se pretende es al menos intentarlo y convertirlo en un buen hábito de liderazgo.

El buen líder es consciente de sí mismo

Hougaard, Carter y Brewerton ejemplifican que un CEO mejoró enormemente el compromiso y el rendimiento de los equipos del banco que dirigía, al hacerse más consciente de sí mismo. ¿Podemos compartirlo?

Es importante que el líder comience con una de sus prioridades fundamentales en las relaciones interpersonales con todos sus equipos y/o departamentos, que es ejercer el entendimiento y la comprensión de los demás; pero a partir de comprenderse más a sí mismo. O sea, tener plena consciencia de quién es, qué hace y cuál es su responsabilidad hacia los demás, porque todo ello hace que cualquier forma de egocentrismo que aún anide en ese líder, quedará perfectamente neutralizada.

Estos investigadores dicen que cuando se empatiza con las personas a las que se lidera, se produce una “motivación intrínseca”.

Entendemos esta postura intelectual en la práctica, como el abierto compromiso que se establece de manera tácita entre empleados, jefes y organización. Afirman que el liderazgo comienza con la autoconciencia y ésta puede mejorarse mucho mediante la práctica de la atención plena”.

Es evidente que el liderazgo trata de las personas y la organización que tú lideras.

Artículo publicado el 1/02/2018 en el FORO ECOFIN (https://ecofin.es/gestion-de-personas/liderazgo/los-futuribles-de-jeff-bezos-amazon-y-otros-lideres/). Coordinado por José Luis Zunni en colaboración con Salvador Molina, Javier Espina Hellín y  Ximo Salas 

Todos ejercemos un rol pasivo, como seres perceptivos en este tipo de eventos (por necesidad o por costumbre) pero ésta actitud pasiva-receptiva, para mantener el silencio de la sala, hace que nuestros mecanismos cerebrales de atención estén vigilantes, pero nuestro cerebro no está guardando toda la información o, al menos, la más importante.

Por eso, prepararnos para este tipo de eventos hará que el nivel de atención sea mucho mayor y pasemos a otro estadio de conocimiento, no solamente archivador, sino clasificador. El que nos permitirá hacer preguntas y debatir después.

Casi siempre por falta de tiempo, usted asiste habiendo leído por encima el programa, sabiendo algo del o los ponentes; pero no ha investigado lo suficiente del tema ni de los conferenciantes porque no dispuso de esos “diez minutos” para entrar en una web, leer algún artículo, ver una entrevista, etc.

Para aprovechar al máximo un evento de estas características, deberá tener en cuenta 3 aspectos:

• La actitud previa al acto.

• La actitud durante el evento

• El nexo a mantener a posteriori con ponentes y otras personas de interés

Algunas recomendaciones útiles en cada fase:

1.- Cuanto más conozca sobre los ponentes y la temática antes de asistir, mejor le irá.

Tenemos que conocer los méritos profesionales de los ponentes o cuál es su aportación (artículos, libros, entrevistas, etc.) al campo de conocimiento que se debatirá. Y una recomendación: siempre hay una declaración u opinión de algún conferenciante, que por destacada o porque ha provocado polémica, puede tomarla de referencia para poder interpelar al autor durante del tiempo previsto de intervenciones y preguntas del público asistente.

2.- Cómo actuar durante.

En las conversaciones preliminares que siempre se suceden minutos antes del inicio del evento hay que saber escuchar con atención, porque siempre habrá alguna persona que, a lo mejor, se tomó el trabajo que uno no se ha tomado, conoce mejor que nosotros a los ponentes y la temática. Todo depende de nuestra habilidad para saber preguntar y dejar hablar.

No hablar de nosotros, sino que los demás hablen de ellos y de lo que nos interesa escuchar: de los conferenciantes. También es importante separar el trigo de la paja cuánto antes, en referencia a esos colegas que les gusta hablar de ellos, afirmar cosas que si bien pudieran ser ciertas, suenan a exageradas. En suma: narcisismo profesional que no aporta nada.

3.- Capitalizar el encuentro a futuro.

Lo que nos falla es la planificación y no la falta de tiempo. Después de un día entero de jornada, coffee-breaks, comida, una serie de entrevistas personales opinando sobre lo que se está diciendo, escuchando lo que el público está comentando, etc., uno sabe perfectamente con quiénes puede mantener un contacto a futuro, porque hay intereses comunes profesionales y también académicos (querer conocer más en profundidad lo debatido).

Una forma de proceder que puede beneficiarle, es tomar notas sobre las cuestiones de más actualidad o que más preocupan al colectivo profesional asistente al acto. Entonces, entre aquellas personas que cree son más interesantes para usted (posibilidad de que pueda surgir un negocio futuro, simplemente porque le abre la puerta un alto cargo de una empresa multinacional con quién usted compartió todo el día), un buen toque de clase es enviarle un mail, con algunas reflexiones que usted crea que a esa persona le pueden interesar e, incluso, poder ponerlo en práctica en la organización de la cual forma parte.

A veces no ha tenido ocasión de plantearse la posibilidad de poner en marcha una determinada acción que justamente pertenece a un campo de conocimiento que usted domina por no tener el contacto apropiado.

La visión del conferenciante

Ser buen conferenciante es no solamente conocer la materia de la que tratar, sino manejar las técnicas básicas de hablar en público, control de grupo y, sobre todo, indagar en el fondo de las cuestiones, para garantizar que la información puesta sobre la mesa fluya triturada de manera inequívoca. Es decir, desde el conferenciante a los asistentes, pero también en sentido contrario.

Cuesta creer que la mayoría de los grandes conferenciantes no necesitarían herramientas de expresión como Power Points o similares. Esto son añadidos en temáticas muy concretas, que requieren elementos que complementen la disertación o disertaciones principales.

Quienes hayan asistido a conferencias plenarias, sean de temáticas sociales o científicas, saben perfectamente que con tres ideas bien expresadas se puede dar una clase magistral y, sobre todo, salir del acto con una clara idea de lo captado.

En el libro ‘La ética del hacker’, Pekka Himanen cuenta cómo preparaba in extremis determinadas conferencias. El ejemplo es llamativo del sentir de muchos expertos a quienes les resulta de escaso interés hacer una presentación formal de determinadas cuestiones. El caso de este ex hacker no es único: los conferenciantes pasan por varias etapas en su carrera profesional y divulgativa: desde modélicos analistas de la realidad (social, política, médica, científica, tecnológica…) a abstrusos genios. Sin embargo, para ser reconocido como un gran conferenciante, por el que todos pagaríamos por ver y escuchar, hay que ofrecer algo esencial, único o especial al público. Eso es lo que los hace únicos, como a los deportistas, músicos y otros destacados profesionales de élite.

La estafa del conocimiento.

Hay que tener cuidado con los charlatanes. Es muy frecuente encontrarse en internet con conferencias magistrales que, en realidad, son discursos de charlatanes.

Una manera de poner en evidencia esto, consiste en intentar sistematizar el contenido de la conferencia. La que imparta un charlatán no tendrá apenas contenido o éste estará muy difuso, inconsistente en cuestiones básicas o, pasada la conferencia, el debate es inexistente o falto de rigor.

Esto no ocurriría nunca con un conferenciante ad hoc, que, como se ha mencionado al comienzo de este artículo, deja abierta la puerta al diálogo constante, que no se molesta por las interrupciones, que interpela constantemente, que realiza un trabajo con una pizarra en blanco. Es la diferencia entre alguien (dígase charlatán) que pretende ser experto en algo y no es más que un maestro en nada. Es decir, un estafador del conocimiento.

Existe siempre otra manera más vulgar de detectar al estafador. Suele ser lo que un amanuense de antaño respecto a un verdadero escritor. Se trata de personas que aprenden ciertas técnicas (posturas, entonación, etc.) que, junto con la verborrea apropiada, dan sensación de decir algo importante, cuando realmente no dicen nada. Todo el mundo sabe que este es un arte no solamente llevado al súmmum por políticos y vendedores, sino por conferenciantes que estafan ofreciendo información insulsa, ya conocida y, sobre todo, sin criterio.

Así pues, quédense con la idea de que en una conferencia hay que ser exigente, por el bien suyo, del conocimiento general y particular y también para discriminar a quienes realmente valdría la pena seguir como expertos en una materia. De ahí que la idea inicial de trituración sea llevada no solamente al conocimiento en sí, sino al modus operandi de las conferencias.

Y si fuera usted un conferenciante ocasional, tome nota de que si sus oyentes no se convierten en interlocutores, puede que esté de alguna manera defraudándoles (también defraudándose a sí mismo) y quizá también estafándoles.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín CEO en Qualitas Lex Consulting y miembro de ECOFIN Business Schools Group y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.