Liderar no es acertar siempre. Un líder no es un super héroe. Levantarse tras una caída personal o colectiva, esa es la esencia de un gran líder. Aprender de los errores, capacidad de superación, resilencia y empuje permanente. Así, si.

Un líder de una organización es, antes que nada, una persona y por tanto susceptible de cometer errores. La cuestión está en descifrar qué circunstancias se dieron para que un determinado error ocurriera y evitar que vuelva a suceder.

Es muy habitual que el líder quiera estar hasta en el más pequeño detalle, pero no por eso deja de ejercer un buen liderazgo. Lo que sucede es que se expone a una probabilidad de error mayor, por ejemplo, si no delega lo suficiente, lo que al mismo tiempo puede significar falta de confianza en su equipo.

¿Hasta qué punto debe confiarles a determinadas personas ciertas tareas y responsabilidades?

La delegación de funciones y responsabilidades no puede ser fruto de un capricho y de las dudas sobre la capacidad que tienen los demás a la hora de ejercerlas. Es uno de los principios básicos de la administración y, consecuentemente, del buen liderazgo. Que el líder tome la iniciativa de capacitar y formar a su equipo en algunas cuestiones que lo requieren y que son las que le privan de otorgarles toda la confianza para delegar ciertos trabajos, es un buen camino. Pero si insiste en hacerlo todo él mismo, antes o después aflorará un error porque es imposible controlarlo todo.

Con frecuencia sucede que se actúa sin pensar demasiado lo que se hace o dice. Incluso se puede errar en una planificación o se precipitan los procesos porque la urgencia manda. Cuando esto sucede, un directivo está cuestionándose a sí mismo su capacidad de líder, porque se ha dejado guiar por emociones, sin pararse a valorar las consecuencias.

El líder efectivo no puede ser incongruente con sus principios y valores. Siempre debe dar ejemplo. Una característica que califica de manera definitiva a un líder potencial que pretende convertirse en la nueva persona a seguir en la organización, es si tiene cierta tendencia a culpar al personal por errores individuales de su propia supervisión, o falta de oportunidad en la toma de alguna decisión. Eso de que lo paguen los demás es un mal síntoma para el liderazgo de esa empresa.

Tampoco es una buena señal que cuando aparece un problema el líder se descargue de toda responsabilidad y deje la solución en manos de un determinado departamento o equipo que nada tiene que ver con la situación. No hay que olvidar que todo lo que rodea a la empresa y el clima laboral que se vive es responsabilidad del directivo. Admitirlo o no es también cometer o no un error, que termina pesando en el desarrollo del líder y la propia organización.

Es frecuente, especialmente en tiempos en los que las redes sociales y la comunicación abierta facilitan las críticas y comentarios del personal, que el líder quiera mostrar una cara buena con las personas con las que interactúa de manera directa y también con aquellas que lo hace de manera indirecta, a través de mails, comunicados, reuniones de trabajo interdepartamentales, etc. Mostrar ese lado más afable puede saltar por los aires si su actitud no es auténtica. Ya sabemos que dirigir personas no es tarea fácil, pero la autoridad es una de las bases del buen liderazgo, siendo imprescindible mostrar con frecuencia la otra cara de la luna aunque se tenga que hacer una observación negativa sobre rendimiento, procedimientos aplicados, etc.

Ni el líder que va de bueno ni el que abusa de la carga negativa en su crítica, contribuyen el desempeño de los empleados y el wellbeing de la empresa. El líder efectivo busca un punto medio en el que no prevalezca ni una bondad absurda ni una severidad injustificada.

La motivación al personal es fundamental para, al mismo tiempo, fortalecer la propia confianza y credibilidad en el líder, lo que hará también que su liderazgo le haga crecer en su autoconfianza. Exigir a los empleados algo que sabe que no son capaces de ofrecer no es bueno. Y menos aún si se les ha motivado para ello, porque terminarán defraudados y desestimulados.

Un aspecto sustancial que el líder efectivo hace es evitar tratar a los empleados de forma distinta según sea el caso, creando diferencias o, peor aún, preferencias que pueden traducirse en asignación de tareas y más o menos controles sobre determinadas personas o equipos. De tener cierta tentación en un momento determinado (y bajo especiales circunstancias que podrían tener una justificación si, por ejemplo, ha sobrevenido una crisis que hay que resolver con los empleados más experimentados) esta situación no puede perpetuarse, porque las diferencias crean aún más enconos y son fuente de conflictos futuros. En otros términos: la empatía debe ejercerse con todas las personas, aunque en algún momento, como la situación descrita, se tenga que hacer en beneficio de la empresa una elección sobre la delegación de funciones puntualmente para solucionar el problema.

Algunas recomendaciones

Incluso los grandes líderes tienen que lograr un equilibrio entre sus debilidades y fortalezas. Seremos líderes ejerciendo un liderazgo muy pobre si caemos presa de nuestras flaquezas y tendemos a cometer algunos de los errores descritos. Por ello aconsejamos:

1.- Evitar que los demás desconecten.

Una regla básica del buen líder es ser una persona que da ejemplo. Siempre hay que ser un referente con nuestras acciones más que con palabras.

En un grupo humano, en cualquier organización, si al líder le gusta escucharse a sí mismo, sus interlocutores, sea en el plano formal o informal, terminan desconectando, o dicho coloquialmente tienden a  pasar de él. ¿Por qué? Porque todo comienza con su actitud frente a la vida y los demás.

2.- No tener una visión fuerte.

Sin una visión con la que se pueda entender y comprender para sí antes que nadie, la realidad del entorno y la organización, no podrá explicar a los demás ni impartir un sentido de propósito y dirección a los equipos ni al núcleo de colaboradores más próximos. Además, esta visión se contagia a la organización en su conjunto.

3.- No ser próximo a personas y equipos.

Es muy bueno ser inteligente, pero no tanto sentirse superior a los demás. Hay que ser honesto intelectualmente y tener la mente abierta a todas las personas, sin hacer discriminación alguna. Si el líder no puede tener relaciones interpersonales dentro de un mínimo que pueda considerarse razonable y controlar sus emociones, siempre sembrará desconfianza en el resto de personas, no tanto en cuanto a sus dotes y habilidades técnicas (que se las reconocen), como en la percepción que provoca en todo el personal, que le hace confiar más o menos en su personalidad que le otorga a su vez mayor credibilidad en su gestión.

El directivo que tiene aburrida a personas y equipos con una serie de promesas históricas incumplidas, y que siempre echa la culpa a factores externos o también a otras miembros de la organización, termina cayendo en el descrédito, y sus esfuerzos por comunicar y cohesionar caerán en saco roto.

4.- No comunicar.

No comunicar no significa sólo que no haya diálogo entre líder y personal, sino que no se digan las cosas con la claridad y transparencia que necesitan personas y equipos. La consecuencia directa será que el líder nunca va a obtener los resultados que desea.

La comunicación no sólo es lo que nos facilita que un mensaje, una orden, etc. llegue a quién se supone debe ejecutarla. Es mucho más que eso: la comunicación es el aspecto básico de la relación humana, lo que genera los odios y los afectos. El cómo se comunica y qué se comunica puede hacer que una organización tenga muchos problemas en su actividad diaria. El papel del líder efectivo es clave.

5.- Aprender de los errores.

Si no se puede aprender de los errores, se está destinado a cometer los mismos una y otra vez.

6.- No potenciar el desarrollo personal y facilitar una carrera en la organización.

Si las personas no tienen la oportunidad de aprender porque el aprendizaje no es prioritario en la organización, es entonces el líder efectivo el que tiene que convencer a la dirección de la necesidad de que el personal tenga la oportunidad de crecer y aprender explicando que es una inversión y no un gasto. Esto que parece tan sencillo de entender, no lo es tanto en una gran mayoría de PYMES.

7.- Mantener encendida la pasión.

Un equipo se da cuenta, a pesar de que el líder no lo note, de que ya no es  la misma persona que ha perdido esa pasión que transmitía a los demás, que ha dejado caer su visión a una especie de pozo, como si la hubiera perdido.

Las consecuencias serán claras: las personas harán lo que se les pida porque en su mayoría, y tras haber atravesado una larga crisis, es evidente que no pueden darse el lujo de perder el sueldo. Quieren mantener su puesto de trabajo, pero los más capacitados y con mayor talento ya estarán dándole vueltas en la cabeza a un cambio de empresa que le ofrezca mejores perspectivas de desarrollo, porque se han encontrado con un bache en la capacidad del líder y, por ende, de la organización en su conjunto.

Ya no sienten tampoco la pasión porque no se les transmite y ello les lleva a buscar nuevos horizontes. La preocupación por retener el talento ya no será un prioridad a partir del momento en que la pasión no se percibe por las personas y en ambiente.

8.- Meter el polvo bajo la alfombra

Las virtudes nos impulsan en la vida, aunque los defectos que tengamos sean los que nos demoran. Lo que sí es cierto es que no hay peor cosa que esconder, o incluso, defraudar a la gente, ocultando cosas que es mejor que salgan a la luz.

Artículo de José Luis Zunni director de ecofin.es, Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín CEO QUALITAS LEX CONSULTING y miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.