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La “fuerza de trabajo liquido” y la transformacion digital: el riesgo del “Opting Out”.

Cuando nos referimos al término acuñado por Accenture de “fuerza de trabajo líquido”, es probable que no sepamos que tal denominación hace referencia a una de las más atinadas y lúcidas caracterizaciones de la modernidad que nos ha tocado vivir. En palabras de Zygmunt Bauman, “surfeamos en las olas de una sociedad líquida siempre cambiante -incierta- y cada vez más impredecible”


Sin querer entrar en el aspecto más profundo y sociológico del adjetivo que tan hábilmente utilizó el autor polaco para construir su tesis más conocida y respetada (aunque recomiendo vívidamente la lectura de “la vida líquida” o “ tiempos líquidos” ), Accenture une bajo un mismo sintagma, compuesto de tres palabras, a dos pensadores de siglos y realidades sociales tan distintas como Marx y Bauman para unir, en un todo continuo, el pasado, el presente y el futuro más probable en la organización del trabajo de las empresas que ya se asoman al vórtice del mundo digital.


Una nueva denominación que incorpora y se beneficia de los atributos de la “marca líquida” de Bauman, para conceptualizar una realidad digital marcada por unos tiempos de respuesta y adaptación cada vez más cortos y donde tanto el conocimiento como la tecnología, junto a las 3 T´s que predica el Sr. Roig, fundador de Mercadona, (Trabajo, Trabajo y Trabajo) se muestran como los ingredientes imprescindibles de la receta del éxito.


La empresa que pretenda vender productos, servicios o ideas tiene ante sí una compleja ecuación que le enfrenta al paradigma digital.


El “Opting Out” (el negar o querer quedarse fuera) de la revolución digital no es una opción. Como me decían a veces de pequeño, la respuesta es sí o sí.  Y esto lo cambia todo en el mundo empresarial, las estrategias, los modelos de negocio, los procesos internos, la relación con los “stakeholders” y la fuerza de trabajo.


Las organizaciones empresariales demandan profesionales de altas capacidades, rápida adaptación a un entorno en continuo cambio, gran capacidad de aprendizaje de sus equipos humanos multidisciplinares, herramientas de gestión y análisis cada vez más sofisticadas y sistemas de información capaces de explotar grandes volúmenes de datos desestructurados…


Es decir, además de tecnología y mucho trabajo necesitamos equipos que sean capaces de mantenerse al día, en cada una de sus disciplinas, porque esto en sí mismo se convierte en una ventaja competitiva respecto a aquéllas que no reaccionen a la nueva realidad.


¿Pero cómo podemos hacer que los equipos actuales de las empresas se enfrenten a esta realidad y se mantengan encima de la “ola” que tienen que surfear?


Personalmente creo, que la clave está en ofrecer a nuestro cliente y, desde fuera de su organización, soporte técnico, formación y el asesoramiento adecuado, de manera proactiva y programada, que ayuden a sus actuales equipos de personas a adaptarse, con rapidez y solvencia, a las continuas demandas de un entorno ferozmente competitivo y en perpetuo cambio.


Significa, ser capaces de incorporar nuevas estrategias en la “fuerza de trabajo” que incorporen a las empresas capacidad de reacción ante la nueva demanda (atender nuevas necesidades de sus clientes), capacitación, experiencia e innovación en 3 ámbitos concretos: desarrollo de habilidades, planificación de proyectos y estructura organizativa.


·       Habilidades: la capacidad de aprendizaje continuo se convierte en una competencia básica para la propia organización empresarial, por la necesidad continua de adaptación y de incorporación de nuevas “habilidades” (re-skills), que no serán solamente técnicas sino también sociales y de creatividad, que le ayuden a un desempeño que las “máquinas” no pueden hacer.  Los equipos necesitan “re-aprender” por la incorporación, por ejemplo, de herramientas para mejorar la toma de decisiones y mejor conocimiento del cliente (inteligencia artificial y la ciencia de datos como la ingeniería de sistemas de información y de decisión).


·       Proyectos: por la complejidad de las soluciones que las empresas, de la era digital, tienen que ofrecer a sus clientes es necesario redefinir los conceptos de “fuerza de trabajo” y de colaboración (con sus stakeholders), tanto por razones técnicas, operativas como económicas y de viabilidad empresarial. Las empresas no pueden redimensionar continuamente y por proyecto a sus equipos humanos sólo con recursos internos. Deberán pensar cómo redimensionarlos y re-equilibrarlos con recursos internos (sus actuales equipos), profesionales independientes (autónomos/ freelancers), socios estratégicos (otras empresas que asuman el rol de socio temporal) y la tecnología (soluciones en la nube de gestión, almacenamiento y colaboración desde cualquier lugar 7/24/365) necesaria para ser eficaces en la implantación o venta de esas nuevas soluciones que les demanda el mercado, pero manteniendo el control del proyecto.


·       Organización: todo lo que acabamos de comentar implica necesariamente cambios profundos en la estructura organizativa de la empresa y sus estilos de liderazgo. La primera derivada es que se “aplanaran” los organigramas y serán mucho más flexibles. Se necesitarán personas capaces de liderar equipos de trabajo multidisciplinares, de edades, expectativas y valores diversos donde las expectativas se expresen en términos claros, el “feedback” sea continuo, el trabajo colaborativo y la toma de decisiones sea mucho más rápida y cercana a la información obtenida en tiempo real.


Al contrario de lo que inicialmente se puede pensar de la empresa de la era digital, la tecnología no es el pilar central sobre el que pivota el valor diferencial de la organización. La tecnología, como siempre ha sucedido es una herramienta, una potente herramienta, pero lo nuclear son las personas.


Las personas deben ocupar ese centro en la revolución digital como factor diferenciador, estratégico para la compañía y polo de innovación


Por mi experiencia como CEO en QLC, las empresas advierten la velocidad de los cambios a los que tienen que hacer frente, que les afecta con independencia de su tamaño y su preocupación es acertar en el cómo.


Valoran mucho que seamos capaces de entender su realidad empresarial para ayudarles a redimensionar tanto su fuerza de trabajo como el espacio físico donde seguir “peleando” para seguir siendo competitivos, por ejemplo al reducir sus costes fijos (muchos “pocos” hacen un mucho menos) o a transformar parte de ellos en variables, acompañándoles en su transición digital, reforzando su seguridad y protección de datos u ofreciéndoles la posibilidad de externalizar áreas como la financiera o la legal de su estructura interna.  


No olvidemos que para dentro de muy poco, el 2020, se estima que más del 40% de los empleados de las empresas estadounidenses sean “freelance”. Una tendencia de fuerte crecimiento ya que era sólo un 10% hace un par de años.


Respecto a la composición de esa “fuerza de trabajo” (o de las plantillas), de nuevo, la diversidad y la convivencia de diferentes perfiles de trabajadores “internos y externos” será una realidad. Los consultores trabajando dentro del cliente son 7% más que hace un año, y son el corazón de los servicios profesionales y en tan solo 10 años los “millennials” conformarán el grueso de la fuerza de trabajo en las compañías (algunas previsiones lo cifran en el 75%).


El gran riesgo de quedarse fuera es la pérdida de la posición competitiva.


Los cambios son tan rápidos y relevantes que quien no esté “en movimiento” no tendrá la posibilidad de recuperar la posición que tenía en su mercado de referencia porque los esfuerzos que debería hacer para recuperarlo serán, simplemente, inasumibles…

 

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP y doctor en Ingeniería de Sistemas de Información

 

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