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Conference Crushing

Todos ejercemos un rol pasivo, como seres perceptivos en este tipo de eventos (por necesidad o por costumbre) pero ésta actitud pasiva-receptiva, para mantener el silencio de la sala, hace que nuestros mecanismos cerebrales de atención estén vigilantes, pero nuestro cerebro no está guardando toda la información o, al menos, la más importante.

Por eso, prepararnos para este tipo de eventos hará que el nivel de atención sea mucho mayor y pasemos a otro estadio de conocimiento, no solamente archivador, sino clasificador. El que nos permitirá hacer preguntas y debatir después.

Casi siempre por falta de tiempo, usted asiste habiendo leído por encima el programa, sabiendo algo del o los ponentes; pero no ha investigado lo suficiente del tema ni de los conferenciantes porque no dispuso de esos “diez minutos” para entrar en una web, leer algún artículo, ver una entrevista, etc.

Para aprovechar al máximo un evento de estas características, deberá tener en cuenta 3 aspectos:

  • La actitud previa al acto.

  • La actitud durante el evento

  • El nexo a mantener a posteriori con ponentes y otras personas de interés

Algunas recomendaciones útiles en cada fase:

1.- Cuanto más conozca sobre los ponentes y la temática antes de asistir, mejor le irá.

Tenemos que conocer los méritos profesionales de los ponentes o cuál es su aportación (artículos, libros, entrevistas, etc.) al campo de conocimiento que se debatirá. Y una recomendación: siempre hay una declaración u opinión de algún conferenciante, que por destacada o porque ha provocado polémica, puede tomarla de referencia para poder interpelar al autor durante del tiempo previsto de intervenciones y preguntas del público asistente.

2.- Cómo actuar durante.

En las conversaciones preliminares que siempre se suceden minutos antes del inicio del evento hay que saber escuchar con atención, porque siempre habrá alguna persona que, a lo mejor, se tomó el trabajo que uno no se ha tomado, conoce mejor que nosotros a los ponentes y la temática. Todo depende de nuestra habilidad para saber preguntar y dejar hablar.

No hablar de nosotros, sino que los demás hablen de ellos y de lo que nos interesa escuchar: de los conferenciantes. También es importante separar el trigo de la paja cuánto antes, en referencia a esos colegas que les gusta hablar de ellos, afirmar cosas que si bien pudieran ser ciertas, suenan a exageradas. En suma: narcisismo profesional que no aporta nada.

3.- Capitalizar el encuentro a futuro.

Lo que nos falla es la planificación y no la falta de tiempo. Después de un día entero de jornada, coffee-breaks, comida, una serie de entrevistas personales opinando sobre lo que se está diciendo, escuchando lo que el público está comentando, etc., uno sabe perfectamente con quiénes puede mantener un contacto a futuro, porque hay intereses comunes profesionales y también académicos (querer conocer más en profundidad lo debatido).

Una forma de proceder que puede beneficiarle, es tomar notas sobre las cuestiones de más actualidad o que más preocupan al colectivo profesional asistente al acto. Entonces, entre aquellas personas que cree son más interesantes para usted (posibilidad de que pueda surgir un negocio futuro, simplemente porque le abre la puerta un alto cargo de una empresa multinacional con quién usted compartió todo el día), un buen toque de clase es enviarle un mail, con algunas reflexiones que usted crea que a esa persona le pueden interesar e, incluso, poder ponerlo en práctica en la organización de la cual forma parte.

A veces no ha tenido ocasión de plantearse la posibilidad de poner en marcha una determinada acción que justamente pertenece a un campo de conocimiento que usted domina por no tener el contacto apropiado.

La visión del conferenciante

Ser buen conferenciante es no solamente conocer la materia de la que tratar, sino manejar las técnicas básicas de hablar en público, control de grupo y, sobre todo, indagar en el fondo de las cuestiones, para garantizar que la información puesta sobre la mesa fluya triturada de manera inequívoca. Es decir, desde el conferenciante a los asistentes, pero también en sentido contrario.

Cuesta creer que la mayoría de los grandes conferenciantes no necesitarían herramientas de expresión como Power Points o similares. Esto son añadidos en temáticas muy concretas, que requieren elementos que complementen la disertación o disertaciones principales.

Quienes hayan asistido a conferencias plenarias, sean de temáticas sociales o científicas, saben perfectamente que con tres ideas bien expresadas se puede dar una clase magistral y, sobre todo, salir del acto con una clara idea de lo captado.

En el libro ‘La ética del hacker’, Pekka Himanen cuenta cómo preparaba in extremis determinadas conferencias. El ejemplo es llamativo del sentir de muchos expertos a quienes les resulta de escaso interés hacer una presentación formal de determinadas cuestiones. El caso de este ex hacker no es único: los conferenciantes pasan por varias etapas en su carrera profesional y divulgativa: desde modélicos analistas de la realidad (social, política, médica, científica, tecnológica…) a abstrusos genios. Sin embargo, para ser reconocido como un gran conferenciante, por el que todos pagaríamos por ver y escuchar, hay que ofrecer algo esencial, único o especial al público. Eso es lo que los hace únicos, como a los deportistas, músicos y otros destacados profesionales de élite.

La estafa del conocimiento.

Hay que tener cuidado con los charlatanes. Es muy frecuente encontrarse en internet con conferencias magistrales que, en realidad, son discursos de charlatanes.

Una manera de poner en evidencia esto, consiste en intentar sistematizar el contenido de la conferencia. La que imparta un charlatán no tendrá apenas contenido o éste estará muy difuso, inconsistente en cuestiones básicas o, pasada la conferencia, el debate es inexistente o falto de rigor.

Esto no ocurriría nunca con un conferenciante ad hoc, que, como se ha mencionado al comienzo de este artículo, deja abierta la puerta al diálogo constante, que no se molesta por las interrupciones, que interpela constantemente, que realiza un trabajo con una pizarra en blanco. Es la diferencia entre alguien (dígase charlatán) que pretende ser experto en algo y no es más que un maestro en nada. Es decir, un estafador del conocimiento.

Existe siempre otra manera más vulgar de detectar al estafador. Suele ser lo que un amanuense de antaño respecto a un verdadero escritor. Se trata de personas que aprenden ciertas técnicas (posturas, entonación, etc.) que, junto con la verborrea apropiada, dan sensación de decir algo importante, cuando realmente no dicen nada. Todo el mundo sabe que este es un arte no solamente llevado al súmmum por políticos y vendedores, sino por conferenciantes que estafan ofreciendo información insulsa, ya conocida y, sobre todo, sin criterio.

Así pues, quédense con la idea de que en una conferencia hay que ser exigente, por el bien suyo, del conocimiento general y particular y también para discriminar a quienes realmente valdría la pena seguir como expertos en una materia. De ahí que la idea inicial de trituración sea llevada no solamente al conocimiento en sí, sino al modus operandi de las conferencias.

Y si fuera usted un conferenciante ocasional, tome nota de que si sus oyentes no se convierten en interlocutores, puede que esté de alguna manera defraudándoles (también defraudándose a sí mismo) y quizá también estafándoles.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín CEO en Qualitas Lex Consulting y miembro de ECOFIN Business Schools Group y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

Errores que puede cometer un líder

Liderar no es acertar siempre. Un líder no es un super héroe. Levantarse tras una caída personal o colectiva, esa es la esencia de un gran líder. Aprender de los errores, capacidad de superación, resilencia y empuje permanente. Así, si.

Un líder de una organización es, antes que nada, una persona y por tanto susceptible de cometer errores. La cuestión está en descifrar qué circunstancias se dieron para que un determinado error ocurriera y evitar que vuelva a suceder.

Es muy habitual que el líder quiera estar hasta en el más pequeño detalle, pero no por eso deja de ejercer un buen liderazgo. Lo que sucede es que se expone a una probabilidad de error mayor, por ejemplo, si no delega lo suficiente, lo que al mismo tiempo puede significar falta de confianza en su equipo.

¿Hasta qué punto debe confiarles a determinadas personas ciertas tareas y responsabilidades?

La delegación de funciones y responsabilidades no puede ser fruto de un capricho y de las dudas sobre la capacidad que tienen los demás a la hora de ejercerlas. Es uno de los principios básicos de la administración y, consecuentemente, del buen liderazgo. Que el líder tome la iniciativa de capacitar y formar a su equipo en algunas cuestiones que lo requieren y que son las que le privan de otorgarles toda la confianza para delegar ciertos trabajos, es un buen camino. Pero si insiste en hacerlo todo él mismo, antes o después aflorará un error porque es imposible controlarlo todo.

Con frecuencia sucede que se actúa sin pensar demasiado lo que se hace o dice. Incluso se puede errar en una planificación o se precipitan los procesos porque la urgencia manda. Cuando esto sucede, un directivo está cuestionándose a sí mismo su capacidad de líder, porque se ha dejado guiar por emociones, sin pararse a valorar las consecuencias.

El líder efectivo no puede ser incongruente con sus principios y valores. Siempre debe dar ejemplo. Una característica que califica de manera definitiva a un líder potencial que pretende convertirse en la nueva persona a seguir en la organización, es si tiene cierta tendencia a culpar al personal por errores individuales de su propia supervisión, o falta de oportunidad en la toma de alguna decisión. Eso de que lo paguen los demás es un mal síntoma para el liderazgo de esa empresa.

Tampoco es una buena señal que cuando aparece un problema el líder se descargue de toda responsabilidad y deje la solución en manos de un determinado departamento o equipo que nada tiene que ver con la situación. No hay que olvidar que todo lo que rodea a la empresa y el clima laboral que se vive es responsabilidad del directivo. Admitirlo o no es también cometer o no un error, que termina pesando en el desarrollo del líder y la propia organización.

Es frecuente, especialmente en tiempos en los que las redes sociales y la comunicación abierta facilitan las críticas y comentarios del personal, que el líder quiera mostrar una cara buena con las personas con las que interactúa de manera directa y también con aquellas que lo hace de manera indirecta, a través de mails, comunicados, reuniones de trabajo interdepartamentales, etc. Mostrar ese lado más afable puede saltar por los aires si su actitud no es auténtica. Ya sabemos que dirigir personas no es tarea fácil, pero la autoridad es una de las bases del buen liderazgo, siendo imprescindible mostrar con frecuencia la otra cara de la luna aunque se tenga que hacer una observación negativa sobre rendimiento, procedimientos aplicados, etc.

Ni el líder que va de bueno ni el que abusa de la carga negativa en su crítica, contribuyen el desempeño de los empleados y el wellbeing de la empresa. El líder efectivo busca un punto medio en el que no prevalezca ni una bondad absurda ni una severidad injustificada.

La motivación al personal es fundamental para, al mismo tiempo, fortalecer la propia confianza y credibilidad en el líder, lo que hará también que su liderazgo le haga crecer en su autoconfianza. Exigir a los empleados algo que sabe que no son capaces de ofrecer no es bueno. Y menos aún si se les ha motivado para ello, porque terminarán defraudados y desestimulados.

Un aspecto sustancial que el líder efectivo hace es evitar tratar a los empleados de forma distinta según sea el caso, creando diferencias o, peor aún, preferencias que pueden traducirse en asignación de tareas y más o menos controles sobre determinadas personas o equipos. De tener cierta tentación en un momento determinado (y bajo especiales circunstancias que podrían tener una justificación si, por ejemplo, ha sobrevenido una crisis que hay que resolver con los empleados más experimentados) esta situación no puede perpetuarse, porque las diferencias crean aún más enconos y son fuente de conflictos futuros. En otros términos: la empatía debe ejercerse con todas las personas, aunque en algún momento, como la situación descrita, se tenga que hacer en beneficio de la empresa una elección sobre la delegación de funciones puntualmente para solucionar el problema.

Algunas recomendaciones

Incluso los grandes líderes tienen que lograr un equilibrio entre sus debilidades y fortalezas. Seremos líderes ejerciendo un liderazgo muy pobre si caemos presa de nuestras flaquezas y tendemos a cometer algunos de los errores descritos. Por ello aconsejamos:

1.- Evitar que los demás desconecten.

Una regla básica del buen líder es ser una persona que da ejemplo. Siempre hay que ser un referente con nuestras acciones más que con palabras.

En un grupo humano, en cualquier organización, si al líder le gusta escucharse a sí mismo, sus interlocutores, sea en el plano formal o informal, terminan desconectando, o dicho coloquialmente tienden a  pasar de él. ¿Por qué? Porque todo comienza con su actitud frente a la vida y los demás.

2.- No tener una visión fuerte.

Sin una visión con la que se pueda entender y comprender para sí antes que nadie, la realidad del entorno y la organización, no podrá explicar a los demás ni impartir un sentido de propósito y dirección a los equipos ni al núcleo de colaboradores más próximos. Además, esta visión se contagia a la organización en su conjunto.

3.- No ser próximo a personas y equipos.

Es muy bueno ser inteligente, pero no tanto sentirse superior a los demás. Hay que ser honesto intelectualmente y tener la mente abierta a todas las personas, sin hacer discriminación alguna. Si el líder no puede tener relaciones interpersonales dentro de un mínimo que pueda considerarse razonable y controlar sus emociones, siempre sembrará desconfianza en el resto de personas, no tanto en cuanto a sus dotes y habilidades técnicas (que se las reconocen), como en la percepción que provoca en todo el personal, que le hace confiar más o menos en su personalidad que le otorga a su vez mayor credibilidad en su gestión.

El directivo que tiene aburrida a personas y equipos con una serie de promesas históricas incumplidas, y que siempre echa la culpa a factores externos o también a otras miembros de la organización, termina cayendo en el descrédito, y sus esfuerzos por comunicar y cohesionar caerán en saco roto.

4.- No comunicar.

No comunicar no significa sólo que no haya diálogo entre líder y personal, sino que no se digan las cosas con la claridad y transparencia que necesitan personas y equipos. La consecuencia directa será que el líder nunca va a obtener los resultados que desea.

La comunicación no sólo es lo que nos facilita que un mensaje, una orden, etc. llegue a quién se supone debe ejecutarla. Es mucho más que eso: la comunicación es el aspecto básico de la relación humana, lo que genera los odios y los afectos. El cómo se comunica y qué se comunica puede hacer que una organización tenga muchos problemas en su actividad diaria. El papel del líder efectivo es clave.

5.- Aprender de los errores.

Si no se puede aprender de los errores, se está destinado a cometer los mismos una y otra vez.

6.- No potenciar el desarrollo personal y facilitar una carrera en la organización.

Si las personas no tienen la oportunidad de aprender porque el aprendizaje no es prioritario en la organización, es entonces el líder efectivo el que tiene que convencer a la dirección de la necesidad de que el personal tenga la oportunidad de crecer y aprender explicando que es una inversión y no un gasto. Esto que parece tan sencillo de entender, no lo es tanto en una gran mayoría de PYMES.

7.- Mantener encendida la pasión.

Un equipo se da cuenta, a pesar de que el líder no lo note, de que ya no es  la misma persona que ha perdido esa pasión que transmitía a los demás, que ha dejado caer su visión a una especie de pozo, como si la hubiera perdido.

Las consecuencias serán claras: las personas harán lo que se les pida porque en su mayoría, y tras haber atravesado una larga crisis, es evidente que no pueden darse el lujo de perder el sueldo. Quieren mantener su puesto de trabajo, pero los más capacitados y con mayor talento ya estarán dándole vueltas en la cabeza a un cambio de empresa que le ofrezca mejores perspectivas de desarrollo, porque se han encontrado con un bache en la capacidad del líder y, por ende, de la organización en su conjunto.

Ya no sienten tampoco la pasión porque no se les transmite y ello les lleva a buscar nuevos horizontes. La preocupación por retener el talento ya no será un prioridad a partir del momento en que la pasión no se percibe por las personas y en ambiente.

8.- Meter el polvo bajo la alfombra

Las virtudes nos impulsan en la vida, aunque los defectos que tengamos sean los que nos demoran. Lo que sí es cierto es que no hay peor cosa que esconder, o incluso, defraudar a la gente, ocultando cosas que es mejor que salgan a la luz.

Artículo de José Luis Zunni director de ecofin.es, Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín CEO QUALITAS LEX CONSULTING y miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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