¿Recuerdan la película de Woody Allen, memorias de un seductor, cuando el personaje de Mia Farrow le dice a Woody Allen que “no soporta ser una espectadora de la vida, que quiere vivir y no simplemente ver como los demás viven”?
Esa es la decisión: resolver si queremos ser simples espectadores de cuanto sucede (que es mucho y a gran velocidad) o actores principales en ese nuevo escenario de vida, porque nunca, antes, hemos tenido la posibilidad consciente de vivir un momento como éste en nuestra propia historia evolutiva. Todo sucedía en una escala de tiempo que sobrepasaba nuestra esperanza media de vida.
Por tanto, abundar en la idea de
que el momento que vivimos es uno de los más apasionantes y retadores, nada
tiene de nuevo porque estamos inmersos en la cuarta revolución industrial y, lo
que para muchos, es el comienzo de lo posthumano (Homo Deus, Yuval Harari, ed. Debate, 2015), (https://youtu.be/p-4WY5rP_TI), (https://youtu.be/hxuKo_VdM9o).
La puesta de largo de todas las tecnologías que vamos a repasar aquí será en poco menos de 2 años. La primera meta es Japón 2020 y en un escaparate tan global como los Juegos Olímpicos, y serán todo un despliegue de tecnología: Panasonic con su silla de ruedas autónoma o su megáfono traductor, Sony y sus transmisiones en 8K, Toyota con su coche autónomo recorriendo las calles de Tokio y un largo etcétera…
Pero en los siguientes años el impacto transformador para todos nosotros, el mundo de los negocios y la administración será tan intenso como todo lo experimentado hasta la fecha. Imaginar un salto de más de 100.000 años puede resultar inabarcable...
Quizá la principal novedad, la esencial desde mi punto de vista, es que la disrupción entra a formar parte de nuestras expectativas.
Ahora, la innovación disruptiva es un término en nuestra ecuación vital.
Y está dentro porque sin ella
nuestro presente y, menos aún, nuestro futuro más inmediato nunca hubiese sido
posible.
Recuerdo la primera vez que me hablaron de innovación disruptiva. Fue hace casi 20 años cuando estaba cursando un MBA en EEUU. Se acababa de publicar “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” de Clayton Christensen, uno de los profesores de Harvard más influyentes y que lleva años liderando la lista Thinkers 50.
Una nueva tecnología nace para atender una necesidad, muy específica, en la parte baja de un mercado concreto. Y lo hace mucho más eficientemente que aquellas que a las que sustituye. El resultado es sencillo de adivinar: compite en estrategia de nicho, en margen y precio, porque sus competidores le dejan operar en una parte del mercado que para ellos no es tan interesante.
En poco tiempo, se encuentran que
aquél que dejaron entrar va consiguiendo un volumen que le permite encontrar
sus propias economías de escala, crecer y competir en otros segmentos. El paso
final es el “cambio/ la disrupción” de las reglas de juego en ese mercado, y lo
que estaba pensado para una categoría se convierte en un estándar. (Un ejemplo clásico es el del transporte aéreo).
Pero, lo que hace creíble a Christensen
es que cuando se refería a la tecnología y su funcionamiento “disruptivo”, lo
hacía reinterpretando el modelo “evolutivo” que Malcolm McNair (“Trends in
Large-scale Retailing,” Harvard Business Review, 10, 1931), en la
década de los 30, utilizó para describir como se incorporan, desde abajo, los “nuevos
jugadores” en un mercado retail y que denominó la “Rueda del Retail”. (Recomiendo la lectura de:“The only way is up: retail formatsaturation and the demise of the American
five and dime store, 1914-1941. Publisher: Cambridge University Press,
2017: http://dx.doi.org/10.1017/S000768051700054X)
Una particularidad que le añade “consistencia” porque, así, también se explican éxitos como los de D. Amancio Ortega en el sector de la moda con el grupo Inditex, con Zara a la cabeza, (y que ya está viendo como Primark se incorpora desde abajo) o en el de alimentación con operadores como Lidl, Aldi e, incluso, Mercadona en sus inicios, que iban sumándose a un mercado que dominaban grandes “players” como Carrefour.
Es decir, que no sólo se refería a la tecnología si no que puede ser aplicado a modelos de negocio.
El mercado, y no olvidemos que es un eufemismo detrás del cual estamos todos nosotros como consumidores, sólo está dispuesto a pagar más por productos o servicios claramente distintos, diferentes y/o genuinos, porque en caso contrario, sólo acepta (queremos como consumidores) el producto/ servicio que contenga el “binomio del milagro”, es decir, lo más barato posible y con una calidad suficiente (porque lo convierte en un “commodity market”).
A pesar, de las controversias que tanto Christensen como la propia teoría de innovación disruptiva ha venido suscitando, y especialmente, la del artículo publicado en 2015 por los profesores King y Baatartogtokh en la MIT Sloan Management Review, (How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?, Magazine: Fall 2015, Research Feature September 15, 2015, Andrew A. King, Baljir Baatartogtokh) donde advertían que el respaldo empírico de la teoría era cuestionable, personalmente, creo que por diferentes razones sociológicas, por el actual crecimiento exponencial de nuevas empresas con base tecnológica (Startups) y la confluencia de distintas tecnologías, pronto maduras y disponibles, estamos en el umbral que marcará un antes y un después en cómo un cambio tecnológico nos permitirá hacer posible algo que, poco antes, era, simplemente, imposible.
Y aquí, me acuerdo de las palabras de Carlos Barrabés, cuando decía que estamos bajo la “tormenta tecnológica perfecta”.
Si una tormenta necesita la coexistencia de dos masas de aire de diferentes temperaturas y presiones para desatar una enorme actividad cuando un centro de baja presión se genera dentro de un sistema de alta presión, imaginemos el contraste “térmico y la interacción de las masas de aire” que pueden generan 8 tecnologías diferentes operando en un mismo entorno global, interconectado en tiempo real y embebido en 5G: vientos, lluvias e incluso descargas eléctricas que supondrán un cambio mucho más acelerado, profundo y radical que cambiará nuestro mundo para siempre, y con consecuencias difíciles de imaginar.
La ecuación podría ser:
La Nube + IoT (el Internet de las Cosas) + Big Data + AI (Inteligencia Artificial) + 5G + VR (Realidad Virtual) + Seguridad + Blockchain = Modelo de Valor Compartido.
Donde:
La Nube = tecnología de la globalización
IoT = el desarrollo del sistema nervioso de internet y un humano potenciado
Big Data = tecnología de la personalización
AI (Machine Learning + Deep Learning) = tecnología de la automatización
5G = la omnipresencia para el envío masivo de datos: alta velocidad (1 Gbps), baja potencia y baja latencia (1ms o menos) que hará realidad el IoT masivo, el Internet táctil y la robótica.
VR = tecnología de la experiencia
Blockchain = tecnología de la identidad. Un “notario virtual” que registra transacciones digitales y que va más allá del Bitcoin
Seguridad = factor crucial. Si hoy hay unos 6,4 mil millones de dispositivos conectados a internet, con el 5G la cifra aumentará a 20,8 mil millones.
Como decía, 8 tecnologías que en
un sinfín de combinaciones nos cambiarán para siempre a nosotros y la sociedad
que ahora conocemos. De hecho, una de las ideas más reveladoras del discurso
del señor Barrabés, a propósito de lo que aquí exponemos, es la de la sustitución del actual modelo de maximización del retorno
por la de valor compartido de Porter.
Me he tomado la licencia de incluir
el esquema que él mismo presentó en una de sus conferencias, y que nace de la
premisa (para algunos demasiado naif) que “todo
lo anterior tiene sentido si se pone al ser humano en el centro y se construye futuro
creando experiencias compartidas… “
Lo cierto, es que la creación de experiencias memorables para
nuestro cliente, el compartir valores, la co-creación de esa experiencia o el
engagement encajan como un guante con las últimas tendencias en marketing,
marketing sensorial, neuromarketing o estrategias de branding.
Pero, la enorme complejidad de los nuevos modelos de negocios, la velocidad en el desarrollo y aplicación de las tecnologías y su impacto en los mercados obligarán a las empresas a trabajar en nuevo ecosistema productivo, en red, donde el objetivo esencial será poder identificar quien o quienes te podrán ayudar a hacerlo mejor, más rápido, más atrayente, aunque, quizás, no más barato (porque para nuestros clientes será un producto genuino y diferente).
Y éste es uno de los puntos más
controvertidos del nuevo modelo de valor compartido porque no se buscará tanto
el beneficio como la cooperación, la colaboración o la reciprocidad. Michael
Porter propone la posibilidad de retornar a la sociedad parte de los beneficios
que recibe de ella en la búsqueda de sus objetivos empresariales para
fortalecer el sistema económico y los mercados en los que opera en el corto y
largo plazo con el fin de ser sostenibles en el tiempo por generar más negocio
y mejores condiciones empresariales. (TED, 2013, Michael Porter: Why business can be good
at solving social problems. Scotland.
Recuperado a partir de https://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o.)
Una manera de entender la colaboración que empresas como Google, GE, Johnson & Johnson, Coca-Cola Brasil, Natura Brasil, Wal-Mart, Unilever, IBM e Intel o Nestlé con su proyecto Desarrollo Rural, ya están poniendo en marcha (Escudero & Lama, 2014; Porter & Kramer, 2011).
La primera derivada es casi intuitiva.
La organización del trabajo, el concepto de liderazgo y la centralidad también cambiarán.
Necesitarán una orientación más abierta, más inclusiva, más colaborativa, descentralizada y responderán a un planteamiento real de ganar- ganar (win-win) y de aprender a crear soluciones en asociación.
El cambio será horizontal y no
jerárquico o no será; buscando la solución a través del valor compartido y no
la maximización del beneficio.
Y, además y como resultado más inmediato de la AI, por primera vez, estamos en la antesala de otro fenómeno completamente desconocido: la eliminación del capital humano como factor de la ecuación de productividad y la generación de riqueza. (Teoría económica clásica – donde Smith, Ricardo, J.S. Mill y especialmente Yoram Ben Porath son sus principales referentes). Yoram Ben Porath es considerado como uno de los "hacedores" de la teoría del capital humano por su aporte sobre la producción del capital humano y por la vinculación efectuada entre éste y el crecimiento económico. Su modelo se fundamenta, metodológicamente, en encontrar el punto óptimo de inversión en capital humano durante el ciclo de vida de los individuos. ("The production of Human Capital and the life-Cycle of Earnings." Journal of Political Economy. Ben Yoram Porath, 1970).
¿Es la evolución de un modelo capitalista? y ¿podemos decir que se
trata de un modelo de valor compartido o de una estrategia de negocio
socialmente responsable?
Existen voces autorizadas que inciden que este tipo de proyecciones pueden ser consideradas como utópicas o naif, porque el altruismo o el beneficio mutuo nunca, en nuestra historia evolutiva, se han impuesto a nuestros más arraigados impulsos atávicos de poder, concentración de riqueza y pertenencia a una élite por exclusión de los otros.
De nuevo, en un punto de
inflexión que dibuja dos escenarios excluyentes por la caracterización de un
nuevo dilema: la distopia de la
tecnocracia vs utopía de una sociedad mejor.
Un planteamiento que puede parecernos
muy nuevo pero que, hace 503 años, Tomás Moro con su isla Utopía ya transformó
en un cliché. (Recomiendo tanto su lectura
como de los que podemos llamar las 5 grandes distopias contemporáneas: 1. Un
mundo feliz de Aldous Huxley, 1932, donde el placer es la principal
herramienta de control social y el hedonismo y la trivialidad contrarrestan
nuestra reacción. 2. 1984 George Orwell, 1949, o una reinterpretación de
los movimientos totalitarios de los años 40, la Policía del Pensamiento, la videovigilada
y la “corrección política” y el uso de un “neolenguaje” que esconde su real
significado detrás de bonitas palabras. 3. Congreso de futurología de Stanislaw
Lem, 1971, donde un astronauta, Igor Tichy, es reanimado en 2039 cuando la
humanidad ha llegado a la “felicidad” por la psiquímica. 4. Bienvenidos a
Metro-Centre de J. G. Ballard, 2006, cuando la construcción de un gran
centro comercial en las afueras de una ciudad lleva al surgimiento de un nuevo
tipo de fascismo consumista e inspira un nacionalismo “hooligan” y, por último,
el 5 o El círculo de Dave Eggers, 2013, donde un Google-panóptico (de la
teoría del panóptico de Michel Foucault) y global quiere hacer desaparecer el
mal a través de la hipervisibilidad. A los disidentes de ese modelo les mueve
el deseo de desaparecer. Existen muchas otras como Rebelión en la granja, Fahrenheit
451, etc…)
En el segundo de los volúmenes, breves, de Utopía, Moro nos enfrenta a nuestro yo más íntimo: el deseo, la avaricia, el ansia de posesión ya sea de riquezas, poder o tierras y como estos atributos, que “adornan” nuestra existencia como especie, son fuente de todos los males y desgracias para la sociedad que conformamos, que él define como república, y para nosotros mismos.
Pero, la gran diferencia de nuestro futuro más inmediato respecto del escenario que se nos presentaba en Utopía, es que allí el poder residía en sus habitantes, es cierto, que aislados en una isla, pero con la inteligencia artificial (AI) todo cambiará...
Sólo por incluir un orden de magnitud, pondré el ejemplo de OpenAI.
Una compañía de muy reciente fundación, en 2015, Musk y Altman con su equipo de “bots” fueron capaces de ganar a un equipo formado por 5 humanos en partidas de un juego llamado Dota 2.
Con un método de aprendizaje de prueba y error muy común, en machine learning, han logrado acumular, aproximadamente 180 años de aprendizaje humano por cada día de entrenamiento. Y esto lo hicieron durante varios meses.
En una partida, cada bot tiene que optar entre 1000 posibilidades de actuar en menos de un segundo. Una partida de Dota 2 dura aproximadamente 45 minutos.
Si estas cifras son
increíbles, sopesen la siguiente relación: uno de nosotros tiene que invertir entre 10.000 y 20.000 horas de
estudio y esfuerzo, por término medio, en una disciplina para convertirse en
experto. Un “bot” puede aprender en
sólo 1 día lo que un humano necesitaría hacer en 100 vidas con sus días y
sus noches (porque por "diseño" también necesitamos dormir).
La siguiente pregunta es casi redundante:
¿existe alguna barrera para la simulación
de un problema, con AI (Machine Learning + Deep Learning) si podemos afrontarla
en una escala lo suficientemente grande?
Y, en ese futuro tan cercano de
nueva sociedad ¿qué tipo de trabajos no
podrían desempeñar “bots”, “robots” u otro tipo de dispositivos “inteligentes”?
Para terminar, resaltaré que la pregunta es en sentido negativo, es decir, cuáles no podrán desempeñar porque los que sí que podrán serán los que actualmente hacemos profesionales de todo tipo y nivel educativo: economistas, ingenieros, médicos, transportistas, almaceneros, conductores profesionales, pilotos aéreos, abogados, notarios, bancarios, etc.
Quizás, todo esto merecería un blog propio. Será el tema de un próximo artículo…
Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO en QLC SLP, doctor en Ingeniería de Sistemas de Información, MBA y ADE nº colegiado 11.534 y Licenciado en Gestión Comercial y Marketing
