El principio de Peter y Procusto, el posadero que todos conocemos en la empresa

Aprovechando que ya muchos están de vacaciones y otros muchos más pensando que el mes de agosto está cada día más cerca, puede ser el momento de reflexionar sobre uno de los fenómenos que más negativamente afectan a las relaciones humanas, laborales y al resultado económico de las empresas.


En el ámbito de la psicología se conoce como el síndrome de Procusto.


Un nombre no tan sencillo de recordar y que, probablemente, sin más información no nos permita saber de qué estamos hablando. Pero si abro comillas, e intento definirlo como “el miedo a ser superado (profesionalmente) por un subordinado, por un miembro de mi equipo de trabajo o de uno de mis pares en el órgano de gobierno de la compañía”, seguro que no sólo comprendo con exactitud a qué hace referencia el síndrome de Procusto sino que, inmediatamente, acudirán a nuestra cabeza los nombres de insignes “procustos” que hemos conocido a lo largo de nuestra carrera o que tenemos el “desafortunado gusto” de sufrir en la actualidad.  


Como en tantas otras ocasiones los mitos griegos nos ayudan a caracterizar comportamientos tan humanos como antiguos y que, a pesar, de ser tantos los años de experiencia y vida transcurridos desde entonces, no dejan de replicarse.


La historia del mito se podría resumir en una frase: “a quien sobresalga hay que cortarle los pies y la cabeza”.


Nuestro protagonista se llamaba Damastes, también conocido como Procusto, uno de los hijos del dios Poseidón que regentaba una posada en las colinas de Ática. Tenía por costumbre acoger en su casa a viajeros y caminantes a los que dispensaba de trato amable, dispuesto y con una gran hospitalidad.


Sin embargo, apenas conciliaban el sueño en la primera noche que éstos pasaban en lugar tan afable, Procusto los amordazaba primero y, después, comprobando que su tamaño era distinto al de la cama de hierro donde dormían, les cortaba aquellas partes del cuerpo que sobresaliesen.


Pero no sólo los altos sufrían tan brutal “normalización” sino que los más pequeños o menos corpulentos también eran obligados a enfrentarse a las “ideales” medidas del camastro, rompiéndoles los huesos con un mazo para estirar sus miembros hasta sus bordes.


Como en toda historia mitológica, este macabro ritual se repetiría una vez tras otra hasta la llegada del héroe. Esta vez se trata de Teseo, quien hábilmente y sirviéndose de una mañosa estrategia, haría que el propio Procusto se sometiese a las medidas de su metálico canon normalizador y, comprobando que él tampoco se ajustaba, procedió de la misma manera que su anfitrión lo hacía con sus anónimos invitados. Le cortó la cabeza y le mató.


¿Qué nos quiere decir esta historia?


Que nadie queda fuera de “la presión de la normalización o de la uniformidad”, factor característico del síndrome, con el nombre del posadero, que la mayor parte de las veces y solo al comienzo, el que ejerce el poder trasviste de afecto, compañerismo u hospitalidad, según el nivel jerárquico del “invitado”, en su interacción con él o ella, sin que exista, supuestamente, ningún tipo de malestar o conflicto.


Es la imposición de un estándar arbitrario y propio para el que se fuerza una conformidad exacta. Interpretará, deformará y forzará los datos para que se confirme su hipótesis de partida. Es necesario que se refuerce su particular manera de ver determinada realidad o afrontar tal problema.


Pero lo que de verdad esconde el sujeto que sufre de tan “florido” síndrome, es de una muy baja autoestima, sentimiento de inferioridad y miedo. Mucho miedo a que le quiten o pierda, por competencia, el lugar o puesto que ocupa dentro de la academia, la empresa, el partido político, etc.


Las consecuencias para el “caminante/ viajero/ miembro del equipo o par”, como podemos esperar por el contexto mitológico y la experiencia vital de quienes ya contamos con más años, son siempre desastrosas, ya que no será incorporado a tal proyecto o tarea por miedo a que brille, se le evaluará negativamente en los controles internos por alguna razón o se le exigirá un grado de cumplimiento y dedicación superlativo pero, en lo que pocas veces reparamos, es que también será desastrosa para la propia organización a la que ambos pertenecen y a la que, supuestamente, deberían aportar lo mejor de ellos.


La organización en su conjunto sufre no sólo por la falta de esas nuevas ideas, iniciativas o retos a los que enfrentarse propuestos por ese “incómodo” subordinado, compañero o par sino que el coste de oportunidad o, incluso, la pérdida de la misma puede llegar a ser inasumible porque pone en peligro la propia viabilidad futura de una organización débil y endogámica que, en el mejor de los casos, continuará avanzando durante un tiempo hasta su definitiva parada sólo por la inercia o el volumen de sus operaciones.


Todos podríamos enunciar casos de grandes empresas que han acabado, en relativamente poco tiempo, siendo compradas o absorbidas por antiguos competidores o simplemente en nada y desapareciendo entre el asombro y la duda de quienes, perplejos, son testigos de su caída.


Pero ¿porqué quien sobresale por su conocimiento, competencias o habilidades es perseguido o está mal considerado en la empresa, en la academia/universidad o en la política?, ¿por qué está tan extendido? y ¿cómo debemos enfrentarnos a las personas que sufren de este síndrome?


Las causas son diversas y sus efectos los podemos observar desde la infancia. Son frecuentes los niños que, sabiéndose con especiales capacidades o superdotación, se esfuerzan por ser como el conjunto al que quieren pertenecer, limitando su energía para obtener calificaciones medias (cuando son conscientes que su factor diferencial es su potencial intelectual), suspendiendo para evitar la pertenencia al estereotipo de “empollón”, “sabelotodo”, “sabiondo”, etc. o incluso uniéndose al grupo más revoltoso y gamberro de la clase…


Este tipo de situaciones de búsqueda de pertenencia, aceptación y conformidad con el grupo se han estudiado profundamente. Personalmente, recomiendo el vídeo, que todavía se puede ver en Youtube, del experimento universitario que se llevó a cabo en los años 70 y que se conoce como “experimento de Asch”, para comprender la complejidad psicológica del mecanismo que subyace tras estos comportamientos. (https://youtu.be/wt9i7ZiMed8


Es, tristemente, común la crítica y la humillación pública cuando el que ejerce la posición de poder ve en peligro su prestigio o posición. Esto puede suceder, incluso, en la relación profesor-alumno cuando el primero tiene una baja autoestima y el segundo una especial dotación o inteligencia.


El objetivo último es la minusvaloración del que se identifica como amenaza.


Pero en el ámbito profesional y laboral el mecanismo de actuación es triple:


1.     Por un lado, la “apropiación” de la idea, innovación, estrategia o iniciativa es imperativa ante los demás.


2.     Al tiempo, es sometido a un excesivo nivel de control con el fin de “buscar” el fallo procedimental o la falta de respuesta al estrés del sujeto, y conseguir el argumento necesario.


3.     Para, finalmente, construir “el relato del descrédito personal” o tercera fase de actuación. Nada mejor que acudir a uno de nuestros mecanismos más antiguos de evolución: el “chisme” interesado o la explotación del estereotipo.


El estereotipo en sí mismo funciona muy bien porque es natural para nuestro cerebro. Recoge sintéticamente aquellos aspectos que nos ayudan a clasificar. Si, por ejemplo, la persona atacada tiene mucha formación académica (tiene varios grados universitarios y diferentes másteres) con extender un “bienintencionado” comentario que haga referencia a los muchos años que ha tenido que estar estudiando para conseguir tal colección de títulos, conseguimos que se le encasille como un “ratón de biblioteca”, “mucha teoría y poca práctica”, “sólo sirve para estudiar”, “no hay tanto mérito si sólo te dedicas a eso”, y un largo etcétera de “fotos rápidas pero muy concretas” cuyo único propósito es la “normalización/ estandarización” de la excelencia y la asociación de atributos relacionados con aspectos negativos en el ámbito profesional: “tímido”, “apocado”, “débil” o “ensimismado”.


Es tan dañino y perjudicial porque al primar la visión del “procusto” se dificulta o anula el trabajo en equipo, se tensiona el ambiente de trabajo hasta forzar la coincidencia, desaparecen las relaciones win-win porque no existe equilibrio y, por supuesto, no permite la potenciación de las capacidades y de los recursos con los que podría contar la organización empresarial, académica o de partido si no fuese por su intervención tóxica.


En definitiva, es una grave “afección” tanto para la salud de las personas como para la salud de las organizaciones a las que pertenecen.


Por eso el síndrome de Procusto, es tan generalizado y trasversal porque su presencia puede llegar hasta al ámbito personal. En relaciones de pareja, los que sufran este síndrome evitarán personas más atractivas, más inteligentes o más preparadas que ellas…


En palabras de Juan Carlos Valda, “el gran problema de muchas empresas es que tienen empleados en puestos de responsabilidad que han decidido (consciente o inconscientemente) que sus obligaciones no son las que les ha asignado la empresa, sino que su trabajo consiste en mantener su trabajo”.


Es por eso, por lo que, si no se opera de manera decidida desde la dirección general o la presidencia, el decanato o la rectoría a través de los mandos intermedios contra estas prácticas surgidas del miedo irracional, toda la organización quedará presa de la mediocridad y de la tiranía de aquéllos que preferirán al más dominable frente al más eficiente/competente por la sola egoísta bondad de que suponen una menor amenaza al ser más controlables y fieles.


Tenemos que identificar a aquellos directivos que se encuentran frente al “Principio de Peter o de incompetencia” y deciden convertirse en tóxicos porque son una amenaza cierta para toda la organización.


Las empresas, la academia y las organizaciones en su conjunto tienen que incorporar la diversidad, la innovación y la excelencia.


Steve Jobs nos decía que “no tiene sentido contratar personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos personas inteligentes que nos digan qué tenemos que hacer”.


El reto está en saber gestionar el talento de aquellos que te harán mejor como directivo no en contar con personas dentro de tu equipo, de valía, que sepan más que tú en determinadas áreas.


Desde el ámbito personal, la única forma de contrarrestar las acciones de estas personas “tóxicas” es no cejar en el intento, ser firmes (recuerdo ahora, la conversación con una colega muy querida y la expresión surgida durante la conversación que mantuvimos recién llegado a su país: “mano de hierro con guante de seda”) y siempre desde la ética personal y la profesionalidad. (https://youtu.be/Q7kBpPfAzr8)


Me viene a la cabeza el lema celiano, la frase que siempre repetía uno de nuestros premios Nobel más recientes y Premio Príncipe de Asturias, D. Camilo José Cela: “el que resiste gana”, y que probablemente recogió de la antigüedad clásica (vincit quis resistit).


La escribió por primera vez en “Caminos inciertos. Historia incompleta de unas páginas zarandeadas” a propósito de su libro más famoso, La Colmena, y del papel de la censura de entonces “que no admitía ni el diálogo, ayudó no poco a mi desmoralización, de la que salí a pulso y pensando en dos cosas: que, “en España, el que resiste gana” y que “no me quedaba otra solución que sacar fuerzas de flaqueza para seguir resistiendo”.


Siempre tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos, por un compromiso personal y deontológico, y cuando después de intentarlo, sin descanso, lleguemos al convencimiento de que la organización se ha convertido en endogámica y tóxica, de manera elegante, buscar la salida. Seremos mucho más útiles en otro lugar. El tiempo se encargará del resto...  


 

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP y doctor en Ingeniería de Sistemas de Información


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