Captacion de nuevos clientes vs retencion de clientes actuales: analogia leaky bucket

El cubo con fugas es una analogía muy utilizada, sobre todo en el ámbito anglosajón, para describir cómo las entradas y salidas funcionan en una amplia variedad de sistemas empresariales, de gestión o tecnológicos.

La analogía se refiere a un cubo físico con un agujero en el fondo y en sus paredes.

El cubo puede contener el agua hasta su capacidad máxima y pierde el agua en una escala o a una velocidad que viene determinada por el tamaño del agujero.

Veamos algunos ejemplos donde aplicar la analogía de la cubeta que gotea por varios agujeros:

Las inversiones efectuadas en el entrenamiento sobre “la conciencia de la seguridad” de los empleados pueden producir una mejora inmediata en las prácticas de seguridad. Sin embargo, el cubo no permanece lleno durante mucho tiempo. Con el tiempo, la conciencia se va relajando, y se producen filtraciones y pérdida de esa agua contenida.

La moraleja o lección es que las inversiones en entrenamiento, en este caso en seguridad, deben ser periódicamente puestas en marcha para mantenerse en un nivel óptimo y que la tasa de pérdida se mantenga baja.

Otro ejemplo es CRM en una compañía, la gestión de la relación con el cliente o para explicar el modelo de retención de los empleados vs abandono.

Aquí la analogía del cubo de agua con fugas se utiliza para describir la tasa de rotación: la captación de nuevos clientes vs retención de los existentes.

El agua que se incorpora al cubo serían los nuevos clientes y el agua que fluye fuera del cubo representa aquellos clientes que está perdiendo la compañía. La cantidad de agua contenida en el cubo, según aparece en el gráfico, representa la base total y actual de clientes de la compañía en el momento de la observación, porque como sugiere la analogía, esta es una situación dinámica, ya que hay un flujo constante de nuevos clientes y una pérdida constante de los clientes existentes.

De esa manera, el tamaño de la base total de clientes varía constantemente - a veces hacia arriba y a veces en sentido contrario- dependiendo del flujo de agua en el cubo y el número de agujeros por los que el agua puede salir.

La analogía está diseñada para llamarnos la atención sobre que la empresa tiene dos enfoques potenciales para maximizar la cantidad de agua en el cubo (en este caso, es el tamaño de la base de clientes).

·       El primer enfoque, es aumentar el flujo de agua en el cubo vs aumentar el número de nuevos clientes.

·     El segundo enfoque consistiría en tapar algunos de los agujeros en el cubo para reducir la pérdida de agua vs concentrarse en la retención de los actuales clientes.

Esta es una de las clásicas tensiones de gestión comercial en una empresa: la determinación de la proporción de sus gastos y actividades de comercialización que se deben centrar en adquirir nuevos clientes frente a las acciones destinadas a conservar los clientes ya existentes.

Aunque es muy intuitivo porque parece bastante lógico, no fue hasta la década de 1980 que las empresas comenzaron a darse cuenta de la importancia de la retención de sus clientes y a desarrollar programas que buscan potenciar su lealtad. Hasta entonces, la mayoría de las acciones de marketing se centraban en la adquisición de nuevos clientes.

Este es un tema de enorme importancia porque según las últimas estimaciones en el mercado de gran consumo, las marcas ganan y pierden clientes hasta un 50% en promedio cada año. Es decir, cada año nos dejan de comprar la mitad de nuestros clientes y conseguimos otro 50% de nuevos clientes y, esto siempre que mantengamos la misma penetración en el mercado.

La conclusión parece evidente. Para incrementar mi penetración de mercado tengo que “taponar” con urgencia esos agujeros por los que pierdo clientes y, al tiempo, me aseguro que el caudal de agua que entra en el cubo se mantiene constante (sigo consiguiendo clientes nuevos). Pero, ¿en qué tarea es más rentable que destine los, siempre escasos, recursos de los que dispongo?

Lo que nos dice el marketing es que es más eficiente, en términos de beneficio, retener que conseguir nuevos clientes. En uno de los textos analizados, Reichheld  nos dice que un incremento de un 5% en la tasa retención puedo obtener un incremento de entre el 25% y el 100% de beneficio (Reichheld, 1996).

Sin embargo, y según los explica César Valencoso en su último trabajo, los datos empíricos (reales) de diferentes marcas, en el mercado FMCG o de gran consumo y alta rotación, apuntan a todo lo contrario. Existen patrones de abandono de clientes que se repiten en marcas grandes y pequeñas, con presupuestos orientados a la retención y fidelización y otras marcas que no tienen presupuesto, por lo que si queremos mantener o incrementar la penetración de nuestra marca el único camino existente es conseguir atraer a nuevos clientes.

Un planteamiento que además de provocador es completamente nuevo, por estar apoyado en un conjunto de datos reales que superan estadísticamente las, tradicionalmente pequeñas, muestras representativas con las que se presentan algunos estudios en el mundo del marketing, pero que nos debería hacer pensar sobre la necesidad de que seamos “consistentes” en la aplicación de cualquier medida en nuestras compañías, siempre con el respaldo de los datos, en lugar de la aceptación ciega de lo que se consideran verdades absolutas.

Para concluir, y sólo por curiosidad, esta analogía también  se aplica a algoritmos. El algoritmo “leaky bucket” es un método que se utiliza para almacenar, temporalmente, un número variable de solicitudes y organizarlas de acuerdo con una salida, a velocidad establecida, de paquetes en una red de modo de transferencia asíncrono (ATM).

Artículo realizado por Javier Espina Hellín CEO QLC SLP


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